四川有一家小型制药企业，在发展初期一路顺风顺水，在全市的市场占有率已达到百分之三十，位列全市第二。老板得意起来，急忙制定了公司长期发展战略。他对企业中层提出这样的战略目标：“十年后要让我们的产品进入中国十三亿人的家庭，占领每一个市场。”此后，企业按照老板的战略规划，开始大规模扩张。厂房扩大，员工增多，同时设立了五家分厂，还投资自己并不精通的医疗器械领域。结果，由于盲目投资，导致资金链断裂，企业陷入危机。
战略分析：“让产品进入中国十三亿人的家庭”，乍看上去，这样的企业充满雄心，斗志昂扬，细一思量，企业老板根本没对市场作细分，不知道自己的目标消费者到底是哪一个群体。更重要的是，这样的战略定位严重脱离实际。和这家企业老板一样，有些中小企业老板沉溺于创业初期的成功，自我崇拜，甚至把自己想象为“巨人”。他们不对企业内外环境做科学分析，不顾自身力量，无限放大自己的愿望，把不切实际的幻想当成战略规划。
这种全凭主观臆想来制定的企业战略，定然贻害不浅。在实施时，企业常常发现没有相应的人才，没有相应的技能，也没有相应的资金……为了实行战略，不得不把管理能力、技术水平不够格的人推到重要位置，赶鸭子上架，结果难免力不从心，战略实施的效果如何可想而知。
一个先天就存在偏差的战略设计，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃厄运。错误的开始，失败的结束。大部分中小企业在度过了初创期之后，就会不知不觉地进入这五大死穴。有的是沾上其中一两种，有的则好几种。中小企业为什么会身陷其中，百病缠身呢？
首先是因为中小企业老板的经历导致他们没有战略意识。
研究一下中小企业老板的发家史就会发现，大部分企业的诞生是因为企业老板发现了市场空缺，在短时间内创办企业满足了短期出现的市场需求，所以初期发展阶段市场竞争不是很激烈，不需要战略。正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的长远战略规划。由于初期没有战略也能获得成功，所以，中小企业老板们并没有意识到战略对中小企业的重要性。每当提到战略，老板们就认为那是大公司、大企业的事，中小企业只需要做好自己的小买卖就行了；而且现在商海风云变幻无常，计划赶不上变化，中小企业能灵活应变就行了，不需要战略方向。
其次，中小企业老板的大部分时间陷于日常事务处理，无暇进行战略规划。中国很多老板不愿放弃对企业的直接管理权，哪怕一点权力也不下放。他们要么喜欢乾纲独断，要么不放心下属的办事能力，总认为自己是决定企业生死的关键人物，企业发生的任何事都要过问。老板百分之九十的时间都在处理日常琐事，根本没有时间精细考虑企业的长远未来。在这样的企业，做下属很难，长此以往，遇到有利益没有责任的事，下属们就会抢破头地管，甚至乱管；而有责任没有利益的事，则会无人问津。
再次，很多老板将进行战略规划视为浪费时间。企业战略规划不能直接生产商品，也不能直接创造利润。目光短浅的老板们看到无利可图，也就不愿意在这方面浪费时间，能吸引他们的都是那些能创造眼前利润的项目。
最后，犯经验病的中小企业老板迷信过去经验，自满自足。小有成就的企业老板往往认为自己企业的情况还算不错，无须制定计划。然而他们并不懂得，今天的成功并不能保证明天的成功，人们越具有经验，便越不愿意依靠正规的战略规划。失败的经验也很可怕。一些老板经历了失败的战略，这些战略往往是不便实施、不切实际或不够灵活的战略。此后，老板们心有余悸，就不再相信战略。还有些老板过于谨慎，不愿冒险。一旦战略规划失误，便会有风险，所以他们除非情况紧急，否则不会采取行动。
能带领企业走出艰难的初创期，这本身说明老板们的能力很强。而且，老板们并不缺乏雄心壮志，几乎每个人都是雄心勃勃。但现实中，很多人在取得短暂成功后就停滞不前，甚至还会亲手把自己创造出来的企业给葬送了。轰轰烈烈地开局，悄无声息地收场，出路在哪里呢？出路就是，从现在起着手制定科学的企业战略。很多人认为，中小企业要制定一个科学的战略，难于上青天。其实不然。战略并没有人们想象的那么复杂。我们可以把一个企业的战略，比喻成一盘象棋。棋盘上有很多棋子，这些棋子就是企业经营中出现的各种具体问题。每次摆到老板面前的，只是其中一两个棋子。但老板们必须对棋局有一个整体的把握，要有一个长远的进攻谋略和防守方案，每一次走棋都按这个谋略和方案进行，这样才能赢。如果只看棋局眼前的一两步，或疲于应付对方的局部进攻，输棋在所难免。经营企业如同下棋。只要企业明确了目标方向，对企业的整体有一个全面的把握，企业就能精准制定自己的战略。
