一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。
无微不至，建立整体解决集合器
当企业家们执著于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷性中拓展。至于这种拓展是沿着高端的蓝海，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。华为的任正非就有着创造新秩序的意志力。
一般的评论往往把华为定格为创立蓝海战略的样板，而在华为的实践中，却有一个巨型的长长的尾巴，这是《蓝海战略》根本没有顾及的焦点。也不能据此就说华为是《长尾理论》的注脚，因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。其实，无论是《蓝海战略》还是《长尾理论》，都没有涵盖华为。任正非的一种强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。
低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
"整体产品"将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。"整体产品"可以由汽车业的一个"1∶2∶7"说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
华为固守通信设备供应商，不从事通信运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细枝末节。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是涉足通信行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。在目前正炒得火热的IPTV领域，任正非说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
