二、系统化
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。
做任何一项工作，都需要一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作来完成。也就是说，管理是一项系统工程，不是某一个单一的动作所能达到目的的。
正因为管理是一项系统工程，所以，我们在管理实践中，就必须要学会系统地观察问题和思考问题。
一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。所以，管理者的一个重要任务，就是建立一个高效的、运行良好的系统。
每一个组织都有一套自己的运行系统，但每个系统的稳定性、运行效率等指标是大不相同的。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。而系统设计的优化，要着眼于企业资源利用的最大化。精细化管理是企业整体的事，需要对企业流程体系的系统设计，整体资源协调配合。所以，如果进行精细化管理，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
理念优先于制度，制度重于技术，这是建立组织系统必须遵守的原理。
理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。
制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。
就中国目前的发展状况看，经济已经完全进入了买方市场，企业的竞争已经由单个产品层面扩大到整个系统规模及综合实力的层面。我们知道，在20世纪90年代，一个企业可以靠某个或者几个产品，运用广告等媒体宣传效应，实现公司利润的急剧增长和规模的迅速扩大，这是当时中央电视台“标王”广告诞生的背景。但是，随着经济的发展，单靠某一点或某一方面的优势来带动企业发展的模式已经让位于通过完善系统和扩大规模来赢得市场竞争了。所以，那些没有认识到这一点的企业，根本没有力量应付来自市场的冲击，三株、爱多、飞龙、秦池等一批曾一时强势企业的落败，成了这种时代转换的标志。这时候，“木桶定理”发挥了作用：一个木桶装水的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
中华民族是一个情感特别丰富的民族，但当这种情感过度运用到管理当中去的时候，就变成了一种情感泛滥了。在管理中，人情味太浓，人们在处理问题的时候，就会不自觉地以情、理、法的顺序来考量，而不是以法、理、情的顺序来对待。而所谓讲人情，就是要让规则退后，使其让位于人情。久而久之，一些管理规则就形同虚设，结果是一个个细微的错误逐渐累积，其破坏作用也逐渐累积，最终导致灾难性事故的发生，甚至组织系统的毁灭。
所以，人情是精细化管理的大敌！在企业管理的初期阶段，“僵化”是必不可少的过程。只有经过这一过程，使员工有了规则意识之后，才能使系统保持着一种稳定的运行状态。之后，可以在组织内部就存在的问题进行某一个系统的改进。这就是所谓的优化。
在不断优化系统的过程中，我们就会发现，经过不断改进，在现有的系统内某一个程序或某一个环节，就达到了最佳状态，即实现了我们所说的效率的最大化。这一经过多次反复的实践证明的东西，我们就可以以一定的方式将其固定下来，这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整，那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。
