借重人气 企业腾飞
市场的竞争其实就是人才的竞争。作为企业经营者应认识到：优秀的人才会使企业具有不可战胜的优势，充满活力。因此，成功的企业家十分重视人才的培养，并且时刻给他们以关心和爱护，他们懂得拥有人才，才会拥有企业的未来。
有管理艺术大师之称的杰克·韦尔奇在他执政GE（通用公司）时十分懂得借重人气。他不辞辛劳地将自己的管理艺术倾囊授予管理人员。
他重视与每位员工的交往，并把自己的关爱毫不吝啬地送给身边的每个人。杰克‘韦尔奇培养并发现丁一批杰出人才，使公司的发展一日千里。
一大早，一架直升机将杰克韦尔奇从纽约送到克罗顿——哈得逊的通用电气公司培训中心。在这里，71名年富力强的经理人员将在3周内接受杰克·韦尔奇老师的耳提面命。
在过去17年中，韦尔奇在这个教室里为15000名GE的经理人员上过250次课。学员们在这里可看到杰克所扮演的各种角色：管理学理论家、战略思想家、工商管理学教授、公司的象征。正是这位工人出身的人物使GE跻身于一流大公司行列。韦尔奇领导着GE创下一个接一个的收入额和利润屡创新高的纪录。
这是一个创造增长神话的典范。CE的市场价值从1981年的120亿美元猛增至今天的2800亿美元。万全证券公司负责监视CE公司行情的尼克拉斯·海曼说：“韦尔奇将创造一个神话，他创造的股东收益前无古人，后无来者。”
韦尔奇使GE从一个旧时代的美国工业巨头转变成一个极具竞争力的全球经济增长发动机。他是怎么使一个资产达3040多亿美元、销售额达893亿美元、在1OO多个国家有276000名雇员的商业王朝创造辉煌的？
韦尔奇对GE的控制在于他对这个公司和公司职员的深刻了解。他把大部分时间都放在人事问题上，他在这个大公司营造了一种“无拘无束”的气氛。
当韦尔奇成为首席执行官时，继承了一系列不可变更的公司事务，这使之转变成领导艺术至关重要的杠杆。这些聚会——每年1月初GE的位高层领导人在佛罗里达州博卡举行的会议，每月在克罗顿一哈得逊举行的会议，这些会议使韦尔奇得以确立公司议程或检验公司的策略，考验GE的12个部门的所有职员，并使他与雇员间建立面对面的交流，从而使他的观点能为众所知u每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下层经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上接到韦尔奇手书的便笺，上面是他道劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、指引和影响一个机构庞大、运行复杂的公司多岁的布赖恩纳勒是CE产品部的一位营销经理，他说：“我们是大海中的卵石，可他对我们每个人都知之甚详。他有一种能使人更好地展现自身的能力。他是美国梦的体现，他靠的是自我奋斗，而不是运气。”
韦尔奇在攀登公司最高峰的过程中，很大一部分精力都花在如何充分利用大公司的雄厚实力，同时又不至于使GE因机构庞杂而丧失效率。
在每个财政季度结束召开的公司总裁理事会会议上，参加者是的30位最高层人物。在会议中，韦尔奇收集到第一手信息，对他居高位的手下加以考验，同时确保公司的成功和失败能被分享和承担。韦尔奇说：“参加公司总裁理事会对我来说就像是参加兄弟聚会似的，我的周围围着大帮老朋友。”韦尔奇相信工作的效率可以无限提高，这种想法植根于他关于人类创造力无跟的信念。这种信念是每个人都有无限潸力可挖。韦尔奇认为：“从人类精神深处流出的创造力永无止境，你所要做的只是挖掘这n智慧之井。”为了实施质量行动计划，它要求对上万名雇员进行数据化的严格训练。1997年，SixSigma使GE因生产率提高而获得3 2亿美元的利润，比韦尔奇最初设想的1 5亿美元目标的倍还多。1998年，GE取得7 5亿美元的净收益。韦尔奇自豪地说：“SixSigma以野火燎原之势燃遍整个公司，它使我们所做的任何事情都发生了变化。”
每年初，韦尔奇都以谈心的方式对500名高级经理人员进行培训。
对经理们来说，能被韦尔奇邀请来向GE最出色的总裁们发表演讲，犹如赢得了GE的奥林阴克奖牌。1998年1月，21名经理获此殊荣。他们中的绝大多数人都神采飞扬地谈论了他们的SixSigma计划。最杰出的经验做法得以从这里传播到GE各个不同业务部门。有一次，他和20位经理聊天一直聊到凌晨3点，其中有半是晋职很快的女经理。培训班最精彩的时刻要算是韦尔奇登台做总结性演讲。尽管在过去的一年中,GE的收入创下新高——增长了13%，超过了82亿美元，但韦尔奇不但不予以称赞，反而提醒公司每一个人，来年将会是CE历史上最困难的一年。他说：在亚洲经济危机和通货紧缩的威胁下，目前不是沾沾自喜的时候。
韦尔奇认为市场就像超级杯球赛和奥林匹克比赛一样，只奖励最后的胜利者。
当经理们在周一早上返回工作岗位时，一盘韦尔奇讲话的录像带已经摆在了他们的办公桌上，并配有教他们如何将之运用于各自队伍的一本指导手册。在一周内,750多盘包括汉语在内的8种不同语言版本的录像带会发往CE在世界各地的各个部门。到1月底，韦尔奇的讲话将被的15万名雇员消化吸收并得到强化。
对于领导手法的信号和象征意义，韦尔奇的见识高人一筹。他处处营造机会让人感受到他的存在。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。在两年前，伍德伯恩推辞了韦尔奇给他的～次迁升机会，原因是他不愿意他女儿换学校。韦尔奇得知此情况后，立即跟伍德伯恩通了电话，就此进行了一番谈话。同一天内，韦尔奇给伍德伯恩一份私人便笺。在便笺中，韦尔奇写道：“比尔，我们喜欢你有很多原因——其中～个原因就在于你是一个非常特别的人o今天早上，你又一次证明了这一点。这样做于你本人和你家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。”对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示。他说：“这表明韦尔奇看重我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。”
韦尔奇在他人眼中是一个既令人敬畏又从无废话的领导。据人事部门主管威廉·科纳提说，不久前，韦尔奇走马灯似的转遍了圣路易，约见了10名经理，其中一名经理在当韦尔奇面做陈述时因为紧张过度而发抖。这是他头一次和韦尔奇见面，这名经理直言不讳地告诉韦尔奇：“我非常紧张，我妻子警告我如果我通不过这次考验，她会把我赶出家门。”
这一天结束后，韦尔奇回到了公司的飞机上，他吩咐人送一打玫瑰和瓶酒到那位经理家。他随后给那位妻子写了一份便笺：“你丈夫今天表现得非常出色。我们非常抱歉几周来让他和您备受煎熬。 ”
对于韦尔奇手F 20名左右的直接负责人来说，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总要伴随着一次关于期望和表现的坦诚交谈。高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，恩威并施。当他交给你奖金或优先认股权时，他l司时也会让你知道他在来年想要的东西。”
很少会出意外，韦尔奇一旦制定明确的行动目标，就会在全年加以监督实施。韦尔奇的每一名直接负责人（从他的3名副董事长到GE的个业务部门的每一位业务主管）到年底时都会收到一份两页纸的评价他们表现的便笺。韦尔奇说：“我利用周日I晚上的时间呆在书房里写这些评价。在这样的环境中，我能够静心考虑每一项业务。”
每一位业务主管随之会仿照老板的做法，而他们的直接负责人也会亦步亦趋，紧随其后。正如经营GE医疗制度服务业务的主管托马斯·邓纳姆所说：“韦尔奇在最上面讲了些什么，最下面的人也可以听得一清二楚。”结果是：韦尔奇的领导风格得以在GE公司内部从上到下地贯彻执行。
虽然华尔街的分析家们或GE的投资者们认为韦尔奇的最大贡献是在股市上造就了世界上最具价值的公司，但是韦尔奇本人却持不同看法。
这位把50%以上时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇说：“GE公司是由人才经营的。我最大的成就在于发现了这些人才，发现一大批这样的人才。他们远比大多数首席执行官优秀。这些一流的人物看来在GE是如鱼得水。”
韦尔奇至少知道IOOO名GE高级管理人员的名字和职责。GE医疗系统业务的邓纳姆说：“他叫得出他们的名字。他知道他们在做什么。这对那些受他信任的人来说是个极大优势。”
他对人的重视是无止境的。GE的变通业务部门曾经为了将一流人才招到GE宾夕法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官；他们的做法很成功，GE其他部门纷纷效仿。当CE聘用的下级军官到80名时，韦尔奇跟他们聊了一整天。受聘者的素质和业绩给他留下丁很好的印象，于是他要求公司每年招聘200名下级军官。不到3年的时间，GE共招进名下级军官，其中不少人已经得到显著提升。GE的人才选拔不注重学历和资历。韦尔奇认为：“关键在于你能干什么。”自1981年韦尔奇走马上任GE的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。
韦尔奇对人和表现能力的关注，在公司每年4月开始一直持续到5月的会议上得到最充分的表现。同他的3名高级经理一道，韦尔奇前往GE的个业务部门现场评审公司3000名高级经理的工作进展，对最高层的名主管则进行更严格的审查。
这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿接受领导才能培训。
韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名GE的雇员。同时，韦尔奇静心审读一本汇集了每一名雇员的评价的简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们的上级的分析，韦尔奇从中能更好地了解他们。
如今，韦尔奇已经从他T了近20年的GE董事长兼首席执行官的职位上退休。但是不管怎样，韦尔奇的领导风格已深入GE的骨髓，即使他离任也不可能抹去他的影响。
从一点一滴的小事做起，关爱身边的每个人，获得他们的信任和尊重，不断培养人气，这样你就会拥有更多的机会。
