以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。
2、制度
顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
3、文化
组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。当然，文化幼时也会走在前面，为的就是制度可以顺利推行。
海尔就是管理制度与企业文化紧密结合的，只是海尔的手法更柔和一些：先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定，但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的海尔就是如此，80年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来即生硬效率也低下。一次，1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想办法，出点子，把制度理念化。
不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终端，都增加了一个环节，流水线下来的产品有些贴有纸条，在海尔，这些纸条被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条，最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，当产品合格率超过规定标准时，这个环节的工人可以获得一份奖金，合格率越高，奖金越高。慢慢的，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入。由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。
4、领导
之所以很多组织不愿意进行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事，这就对企业的领导者提出了很高的要求：能力重要，决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本性的，才容易推行并落实。
