同时，泰能公司也得到了大师们的高度评价。汤姆·彼得斯先生专门撰文赞誉他们：
“好消息是，有些公司又杀回来了。最好的消息是，那些迎接挑战而一举成为世界级竞争者的公司愿意与我们分享他们成功之旅的秘密。承诺、耐心、坚持，以及一大排工具--虽有点吓人，却有益健康。”
不仅如此，彼得斯先生还在他的巨著《美国管理革命通鉴》中详细地展示了泰能公司“追求质量”的进程：
第一年（1981年）：小组学习液压系统，包括最佳的装配方法。小组制定了自己的目标，平均成就是每216处连接点有一处漏油（每台机器平均有150个连接点，因此，几乎每一台机器都会漏油）。
第二年：制定广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册，对管理人员、检查人员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连接点的数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低了10%。平均成就是每509处连接点有一处漏油。
第三年：将液压系统软管和管接头供应商的数目从十六家减少到两家。平均成就是每611处连接点有一处漏油。
第四年：在年末引进更新的测量产品。
第五年：培训全体装配人员。将供应商的数目从两家减到一家（由于配件来源单一，软管和管接头的成本降低了10%）。平均成就是每1286处连接点有一处漏油。本年售出的任何一台机器，用户都反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。
第六年：平均成就：每2800处连接点仅有一处漏油；现场报告没有一处漏油。
克劳士比先生也高度评价他们，并把他们的成就归功于三件事情：第一就是毋庸质疑的管理层关心；第二是自觉自愿的学习与行动；第三是坚忍不拔的质量改进实施团队。他们自始至终都没有减弱工作改进的努力，而且是持续地鼓励着他们团队中的每一个人。
中国企业的“长生不死药”
有趣的是，就在日本企业以“质量”赢得全球市场的竞争力的时候，我们中国的企业还躺在“计划经济”的摇篮里高唱着“无产阶级文化大革命”的赞歌。而美国则面对日本的挑战，痛定思痛，同样通过发动“质量”的“文化大革命”迎头赶上，并在20世纪90年代重新登上质量霸主的位置。虽然两种“文化大革命”，是在朝着两种不同的方向发展，造成了两种不同的结果，但是在心理上的积淀和集体的无意识中，却产生了相同的功效，那就是迷信“群众运动”的威力，相信通过“运动群众”一定会达到预期的目标。因此，不免时时呈现出波浪形的演进历程。
不幸的是，我们的企业走得更远，也许是更爱学习，不仅善于“运动”，而且还常常失忆，因此，时时出现“狗熊掰棒子”式的情景，呈现出W型的进步过程。不过，我们有“乐感文化”作支撑，即使在寒冬也会齐声高吟：“冬天来了，春天还会远吗？”同时，我们鄙视美、日、德的“急性子”与“短视”，没有必要对“不死不活”的质量情有独钟嘛，因为我们总善于剑走偏锋，先闷头多产干粮，然后背着它们上山下海，怀抱秦皇大帝的梦想，去寻找传说中的“长生不死药”。面对这种情景，我总会想到一个流传已久的《渔夫的故事》：
一个富人看到懒散的渔夫，就问他为什么不多打些鱼，然后多卖点钱，再用来扩大再生产，直至成为富人，和他一样。
那位渔夫反问他：“和你一样是什么样？”
富人很骄傲地回答：“晒太阳，懒散舒适地生活。”
渔夫笑曰：“你看，我现在不正是如此吗？”
