在许多企业里，无论是国企、外资、民营私企，我都让他们的管理者，尤其是高管们在一起认真地就这五个问题做出自己的评估，先做出个人的，然后，再汇总成全公司的。
其实，打分与自我评估是非常容易的。针对上述五个问题，一条一条地询问自己：如果你认为你们的组织是这样的，就打5分；如果不是这样，就打1分，部分如此则打3分。
相信大家对这些答案是可以想象出来的。因为当大部分管理者聚在一起的时候，他们往往会选择中庸，打3分的居多，而如果在私下交流时，他们大都恨不得全部打5分。
有的时候，也会出现这样的情况：老板或高管们在的时候，都会打1分，觉得我们现在非常非常好，没有什么问题。当然，如果把中层管理者和高管的答案进行对比，你会发现，高管看问题更加真实。
很多的时候，高管们会站出来说：“我看你们打分，我真是又高兴，又悲哀。高兴的是，如果我们的组织真的像你们说的那样，这真的是值得我们举杯庆贺的，然而事实并非如此。所以，我的悲哀就在于，到现在为止，我们坐在杨老师的面前，居然还没有认真地思考自己身上的问题，我们居然犯了第五条的大忌，还在寻找各种借口。”
那么，是什么原因还促使我们的企业管理者，或者说是什么原因造成这些管理者依然按照传统的管理方式在操纵企业的运行呢？显然，我们的管理者是让一种被克劳士比先生称为“传统的质量智慧”的东西所指引和支配了。
我曾经对企业的高管们反复强调一件事--零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。
我也苦口婆心地不断的对高管们说，如果我们对于一个正确的命题偶尔给出来了一个错误的答案，这也并没有什么，只要改正了就行了。但是，如果我们把一个错误的命题拼了老命给了它正确的答案，那么，请问结果会怎么样？毫不夸张的说，恐怕我们连疯都不知道是怎么被逼疯的。
事实正是如此，许多看似优秀的企业，突然间关门倒闭了，探其原因，他们无一不是在努力地把一个错误的命题做正确。结果就是错上加错，直至灭亡。
所以，“传统智慧”是害人的，它不让我们集中精力去做正确的事，而是把我们的思路和资源引向了错误的方向，致使我们努力去计算到底与目标偏差了多少，然后重新确定一个“合理的”、可接受的“质量水平”（AQL），比如，3%或1%。正如克劳士比先生在其著作《质量免费》中所说的：“传统的智慧是不正确的和有害的……它相信质量的执行标准是AQL，而且用'指数'衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面……为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注'零缺陷'。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率上。”
无独有偶，曾引发美国的“管理革命”，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”的汤姆·彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中谈到：“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷……一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次；从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资，而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人，而不是资本、机器和思想，当作生产资源或许是所有问题的关键。”也许，这可以有助于我们去发现和了解这种“传统智慧”的来龙去脉。
走出质量的迷圈
当我们了解到所谓“传统的智慧”在西方的精神传承与现实的“革命”之后，我们可以真实地把它叫做质量“迷思”，正是这种迷思把我们带入一种充满奇幻又令人窒息的“质量迷圈”里。
让我们来看看这个“迷思”到底是什么：
