因此，零缺陷不是讨论项，更不是可选择项。它是做人做事的基本道理。是常识、是习惯。既然如此，我们就不能端坐云上抽象地探讨诸如“下雨是好还是不好”的问题，而应该脚踏实地，在做人做事的现场“揭示”工作与生活的意义；我们也不能在会议室里谈笑风生地制定球队战略，然后等着球员们自动去“搞定”，而必须在更衣室里，在球场上通过沟通、指导帮助全体球员达成共识，并通过行动去实现目标。
因此，“零缺陷”的焦点不是把资源空耗在“数量思维”（到底几个缺陷比较好？）的争辩中，而必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”（0，1）上。这就意味着要把管理的重心调整到“对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中；通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就可以使现有的资源产生最大的价值。故此，行动与卓越绩效才是目的，而心智改变只是一种策略，建立缺陷预防的系统才是有效的方法。
于是，“零缺陷”有了进一步的行动方向，那就是如何围绕着企业的“三种需要”（员工、客户和供应商）以及管理者所关心的重要问题提供解决方案。你会发现，它们之间的差异是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差异，实际上映照出工作中的各种混乱与危机。
正如一则故事所讲的：一位哲学家在工地上碰见三个正在干活的工人。他问第一个工人：“你在干什么？”那人说：“我在砌砖。”他又问第二个工人：“你在干什么？”回答说：“我在垒一堵墙。”他又问第三个工人，回答是：“我正在盖一座宫殿。”
故事所传达的意义非常清楚。然而，在现实中，我们遗憾地看到，太多的人都在那里忙碌着，却不清楚在干什么，只是忙着砌砖；工作没有了目标，生活失去了方向，好比一只冲下激流的小船，失去了控制，只好随波逐流。当管理层在抱怨“执行难”的时候，是否想过为员工安装方向控制杆？当管理者责备手下人“推一下动一下”的时候，是否想过为他们提供一张宫殿的蓝图；管理者组织员工为客户表演，却忘了拿出排戏所需要的剧本。
有趣的是，克劳士比曾经用“芭蕾舞”和“曲棍球”来分别描述两种不同类型的管理风格。但很多人对我说，我们不喜欢“曲棍球”风格，但我们基本上也没有可能按照“芭蕾舞”那样去做。因为好像大家平时都变得像“聋哑人”一般。当然，这里的“聋哑人”只是一种形容，但却是企业的一种真实写照。我不想用类似“是谁把他们变成聋哑人”的质疑惹得他们激动，而是想与他们分享一件令人震撼的事实--在雅典残奥会的闭幕式上，在属于中国、属于北京的八分钟里，由二十余位聋哑青年表演的舞蹈“千手观音”，让全世界为之赞叹！
作为唯一的一位由底层一步步地“爬”到塔尖的大师，克劳士比的方法充满典型的“实用主义”味道--简单、直接、实效。不仅能够帮助优秀企业排演芭蕾舞，而且也善于指导问题企业演出壮观华美的“千手观音”，因为它相信一个球队的最后胜利，除了财务和战略战术外，取决于球队的团结和球员的坚定信念。因此，它训练管理者成为教练，训练质量人员成为助理，并把指挥部放到球场和休息室。这时，讨论如何“由让我做变成我要做”已经没有意义，只要球员们跑动起来，拼抢起来，才有可能帮助和指导他们如何一次做对。否则，就会变成会议室中讨论方案的智力游戏，或是不切实际的沙盘练习。
有一家全球著名企业的中国合资公司，技术领先、制度完善、员工素质较高。却一直被“惯性和惰性”问题所困扰。为此，公司能加大了员工的培训工作。“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司”，总经理说，“但我实在不明白，员工总是兴奋两三天，然后就回到原样了，好像什么都没有发生。我甚至请了做情商培训的机构，可是还是推一下，动一下，不推就不动。”
“'克劳士比'进驻后，通过现场培训与指导，教会了我们如何用正确的概念去正确地做事。”生产总监由衷地说，“每个车间的班组都跃跃欲试，不仅在老师的指导下去完成行动作业，而且大家还自发地利用休息时间免费加班，研讨具体的行动细节。这下有趣了，一旦大家动起来，我们的经理们开始抱怨自己没有礼拜天了。”半年以后，财务部门的统计出来了：各小组均取得了骄人的绩效，其中最高的小组的改进成果高达230万元。
另一家作为全球领先的汽车集团设在中国的合资企业，在中国占有较大的市场份额并拥有极高的知名度。但问题是，由于生产设备先进，久而久之，人们已经倾向于认为设备是工作质量的保障，从而忽视了这种观念所产生的不良后果。“员工们在产生问题时，总是习惯性地认为是别人的问题，是供应商的错”，他们的总经理说，“这样，自然就看不到自己的问题和设备的问题。”
克劳士比帮助他们打破常规的思考模式，从系统预防的角度入手，先硬（设备）后软（习惯），循序渐进地开展“零缺陷”创新活动。“这真的很有效。”车间经理兴奋地说，“人们似乎一下子被激发起来了，纷纷从软硬两个方面去发现问题、解决问题。尤其是管理人员，带头把相关知识用于解决'习以为常'的难题，为公司节省了大量的成本和投入。”
