三、合资变独资的隐忧
1. 过河拆桥的套路
从通用公司第一次来中国洽谈合作,向中国引入了“合资经营”的概念后,在很长一段时间内,进入中国的跨国公司都是以合资方式在中国开展经营活动的,譬如可口可乐在中国须与国营的粮油公司合资,宝洁须与地方的日化工厂合资等。这一则是鉴于中国政策的要求,另外则是由于跨国公司对中国环境不熟悉,要处理好在中国方方面面的关系,成立合资公司去拓展业务对跨国公司而言也是有必要的。
但在合资中,跨国公司明显是占据主动地位的,他们会对合资对象提出很高的要求,内容包括:中方合作的企业要把自己最好的资产拿出来,中方企业的包袱一概不要,地方政府要给许多优惠政策等。随着时间的推移,当跨国公司对市场已经熟悉,市场渠道已经稳固,在没有政策压力的情况下,跨国公司往往会“过河拆桥”,通过各种手法逼退中方的投资人。
1997年可以看做是外商直接投资从选择“合资”方式走向“独资”方式的分水岭。当年批准设立外商独资企业9067个,合资企业9001个,独资企业数目首次超过合资企业。2001年中国加入世贸组织后,跨国公司的独资化趋势更加凸现,从这一年开始,跨国公司纷纷出手,收编自己早先在中国设立的中外合资企业,变“合资”为“独资”。
2001年冬天,日本松下向媒体公开表示,“在中国设立的50家松下合资企业都将谋求独资”。美国摩托罗拉公司也做出了同样的决策,同年11月,摩托罗拉把全球董事会选在北京举行,它在中国的投资占其总投资额的9%,而获得的回报却达到总利润的17%。董事会决定在未来5年内对中国的投资增加到100亿美元,同时,董事们认定“独资是中国入世后合资公司的一个自然选择”。当时该公司在中国的最大合资企业是浙江的东方通信,美方向中方董事长施继兴提出,要么中方出让股份,要么美方退出合资。施继兴选择了第二方案,摩托罗拉随即退出并停止了一切技术支持。独资行动更为坚决并不惜与中方“兵戎相见”的还有百事可乐。百事可乐为让自己独资的子公司抢夺山东的地盘,单方面停止了对合资的山东子公司的品牌使用授权,双方最终对簿公堂,结果百事完胜。
自2001年起,中国的独资企业实际利用的外商直接投资金额年均增长速度达到17%,2007年我国新设外商独资企业约万家,外商独资方式实际使用外资亿美元,占全国总量的78%。
2. 独资背后的隐忧
从跨国公司自身角度上看,与合资企业相比,独资企业具有生产与经营的高度自主性,具有极大提高企业的生产效率、降低企业的经营成本、减少商业秘密外泄等优势;而合资企业中,双方股东在企业制度、管理、文化乃至政治、道德等方面都存在一定的差异,经营中很容易发生矛盾和冲突。所以独资是跨国公司实现利益最大化的一种手段。
此外,合资公司每年产生的很大一部分利润要交给中方的股东,这也是跨国公司所不愿见到的,可以说合资是跨国公司在早期进入中国时不得不忍痛作出的“无奈之举”。而一旦羽翼丰满,就把中方合作股东挤出这架赚钱的机器,是跨国公司的一种本能选择。
此时中方股东如果不具有能够对外方股东形成制约的优势和手段,就很容易被对方甩出局外。所以对中方股东而言,与外方的合资某种程度上也是一种“与狼共舞” 的过程,这期间双方既是在合作又是在博弈,中方股东需要迅速学会独立在市场上生存的本领,才能防患于未然。