在美国，每一家快餐店、家庭饭馆、高级餐厅都卖咖啡。星巴克是怎么做的？他们把焦点缩小到只卖咖啡，而且为了使星巴克跟其他连锁饭店的咖啡区隔开来，他们决定只卖高价咖啡。今天，星巴克在35个国家开有13 000家分店，2006年的销售额达78亿美元，税后纯利率占销售额的7.2%。
美国主要的航空公司都设有三个级别的服务：经济舱、商务舱和头等舱。西南航空公司是怎么做的？多年前我们为它提出了“单一舱级”的营销战略，他们把焦点缩小到只做经济舱，而且为了进一步把“西南”品牌跟其他航空公司进行区隔，他们砍掉了所有不必要的服务。西南航空的飞机不提供食物，不提供宠物照顾服务，不跟其他航空公司交换行李，只飞国内航线。西南航空在一个运转困难的行业里做得非常出色，2006年十年的总收入达586亿美元，税后纯利率占总收入的7.5%。
7.5%的利润率在航空行业可以说业绩非常骄人。就在西南航空忙于赚钱时，美国其他各大航空公司却麻烦重重。联合航空（United）、三角洲航空（Delta）、西北航空（Northwest）和大陆航空（Continental）都已破产。美国航空公司（American Airlines）也持续亏本：过去十年的总收入为1 908亿美元，亏损38亿。
在美国，每个比萨餐馆和比萨连锁店都提供三种服务：堂吃、外卖、送货到家。多米诺比萨（Domino’s Pizza）是怎么做的？他们把焦点缩小到只做送货到家。今天，多米诺是全球第二的比萨连锁（排在必胜客后面）品牌，在50个国家开有8 300家分店，2006年仅在美国的销售就有32亿美元。
在美国，每个市镇都有一种叫做“Delicatessen”的熟食餐馆，里面卖各种各样的三文治。Subway是怎么做的？他们的连锁店只卖潜艇三文治（submarine sandwiches）。今天，Subway在85个国家开有27 700家分店，美国分店的数量超过了麦当劳，去年在美国的销售达77亿美元。Quiznos把步子推得更向前：他们把焦点缩小到“热的”潜艇三文治，去年做到15亿美元的销售额，在潜艇三文治中排第二，仅在Subway之后。
有所失才有所得
如果说通过缩小焦点在新品类里成为第一的做法很简单，为什么没有更多企业这样做呢？为什么很多企业更愿意强调扩张，而不是收缩呢？因为没有人希望往后走，没有人愿意为了明天的发展而砍掉今天的一些生意。
我们曾多次建议联想砍掉台式计算机业务，聚焦手提计算机，但大家都知道这种情况是不会发生的，因为如果这样做就意味着联想在短期内的销售会下降。老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”我们却认为：“千里品牌路，始于退一步。”
