②从价值链的角度看，战略联盟分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟三种。横向联盟是指价值链上相同或相近价值增值环节的企业之间的合作。如生产联盟，研发联盟，联合销售等。由于具有资源同质和领域相近性，横向联盟易于获得规模经济优势。如美国石油公司与美孚石油公司于1996年的合作，双方共享输油管道、储油设备和加油站等，每年预计节约5亿美元，营业额也猛增到200亿美元。
纵向联盟是指处于价值链或供应链上不同价值环节的企业之间的联盟。如生产商与供应商、销售商之间的联盟。实行纵向联盟的企业间具有核心资源的异质性和经营领域的差异性，所以能产生资源互补优势。
混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。这种联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如“绿盛集团”与“天畅科技”之间的联盟就属于混合联盟。“绿盛集团”是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品——“QQ能量枣”，“天畅科技”则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏“大唐风云”，“QQ能量枣”与“大唐风云”之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益。
（4）战略联盟的特点
战略联盟是企业组织领域的创新，与传统的企业组织相比具有许多新的特点：
①从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点。
边界模糊性。战略联盟是不同企业组成的战略共同体，既有同行业内部的合作，也有不同行业之间的合作，在不同的时期合作的内容和程度也会有差异，所以战略联盟超越了单个企业内部的层级和边界，没有固定的边界和模式。甚至有些公司因为日益增加的合作关系，已经很难归入某个特定产业。如诺基亚公司在1993年前是芬兰的一个林产品公司，后来成为著名手机制造商，现在又进入互联网与美国在线等开展合作。
组织松散性。战略联盟的各方主要是依靠契约或协议进行管理，而且主要是就合作的领域进行管理和控制，既有长期合作，也有短期合作，合作各方的关系也不是非常正式，可以随时因为市场机遇的出现而联合，也可以因为目标的完成而解体并组建新的联盟，这与企业内部各职能部门和业务单元之间较刚性的管理模式有所不同，所以体现出较大的组织松散性。虚拟联盟、网络组织的发展更是体现了这一特点。
②从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性的特点。
战略一致性。体现在企业寻求合作的对象、领域与自身的长远发展和核心能力的提升具有一致性，企业间资源、核心优势、品牌的互补与协作，都是为了提升企业的核心竞争力和战略适应能力，而不是盲目合作。在战略目标的指引下，各方才能贡献核心资源，才能捕捉重要的市场机遇。如果企业之间的战略目标不一致，就会影响合作的效果甚至导致失败。
合作竞争性。战略联盟中的合作并不是单纯地强调合作，而是指在竞争基础上的合作，在某些环节合作，在某些环节又竞争，是一种竞合关系。合作是暂时的、表面的，竞争是长远的、深入的。同行业竞争企业之间的合作会带来规模经济，不同行业间的企业在合作中也有博弈，从而相互在竞争中发展，在发展中竞争。这种现代概念的合作过程并未弱化竞争，而是在动态的合作中产生了新型竞争者，构筑了新的行业体系，创造了新的竞争类型。这种竞争类型就是合作竞争。合作与竞争是同等重要的，两者力量的失衡会导致联盟的不稳定，只有平衡这两种资源配置方式在联盟中的作用，才能使联盟既有凝聚力又有活力，从而创造出高人一筹的经济租金。合作竞争超越了传统的市场竞争模式，通过合作开拓新的市场空间和新的价值空间。