极具讽刺意义的现象是，几乎所有的企业每年都有相当比例的预算用于员工能力提升，他们更喜欢把这笔预算用于请那些所谓国内知名的大腕讲师讲一些高深空泛、不着边际、不能落地的企业管理理论，而绝少把培训预算用于自己企业正在使用的系统操作和维护人员的能力提升上。也许主办者觉得请大腕讲师讲课更具轰动效应，更能让人感觉到企业重视培训，而这一选择也是一种把手段异化成目的的选择：因为培训的目的是实实在在提升员工工作能力，而请大腕讲师讲课只是手段之一，这一手段与扎扎实实培养企业内部员工提高企业正在使用的ERP软件操作和应用技能相比，效果显然要差一些。就能力而言，企业的经营管理者以及业务人员必须掌握以下能力：
●信息化时代系统管控企业的能力
●管理者与员工使用管理信息化工具的能力
●有效运用行业管理信息化知识的能力
这些能力的欠缺有时候会成为信息系统应用效果不好的决定性因素。
还有一些企业，不优化自身的管理流程，抱残守缺，企业的所有流程都不能改变，一味让软件产品适应僵化的、繁琐的企业流程，致使实施过程中客户化开发的工作量陡增，实施周期拉长，项目失败的风险加大。如果管理者能回归到提高企业内部管控水平这一根本目的上来，那么，优化现有业务流程也许是ERP实施前的必要准备工作，所以，我经常说很多企业的决策者并没有完全想清楚自己的企业为什么要上ERP系统。
最近我一直在思考一个问题：如何才能避免把手段异化为目的呢？反复推敲，还是有一些心得。
首先，澄清问题。遇到问题或者事情长期处于某一种状态下没有进展，先要澄清问题的根源，分析当前所面对的问题或者所做的工作是目的还是手段，我想，在日常生活中我们遇到的很多困扰是达成某个目的的手段出现的问题或障碍，而这些问题和障碍并不意味着目的不能实现，因为我们还有机会选择别的手段。
其次，回归目的。如果我们在达到目的的手段上遇到问题或障碍，那么，接下来的重要工作就是追溯的目的本身，重新审视要达到的真正目的，其实这一点和项目管理阶段评审的概念是一样的，因为在漫长的过程中我们很容易迷失方向和目标，所以，是不是回归目的、阶段审视应该成为一种做事的习惯。
第三，寻找通路。古人讲，穷则变，变则通。再次审视了目的之后，我们的思路就会开阔很多，也许就能找到达到目的的其他通路或其他关键成功要素。
最后，新的选择。综合各种新通路的利弊，选择新的手段去达到目的，从而成功变通；或者在以前没有重视的其他关键成功要素上下力气，作为当前所采取的手段的补充手段，多管齐下，以逼近目的。
总而言之，在做任何事情的时候，不要忘记了做事情的目的!如果错误地把手段异化为目的，潜在的危险之一是限制住思路，陷入泥潭不能自拔；危险之二是真正的目标缺失，南辕北辙。
