因果并重——重结果，更要重过程
在哲学上，过程和结果是相互辩证的关系，重过程不重结果不行，重结果不重过程也不行。
ERP实施项目和传统的实施项目最大的不同是其中间结果的质量很难鉴定，而且中间结果和最终结果之间的联系不直接。譬如盖房子，从打地基起到盖完五层，人人都能看见和看懂它的进度，ERP项目实施则不同，比如调研阶段的结果就是一个几十页的Word文档，这个中间的结果(文档)的优劣只有专家才能评价，所以软件开发和实施的过程只有具备专业知识的人才能够真正看懂，这就使得ERP实施项目的过程的检视和过程的评审有一定难度，因为外行是看不懂的，甚至客户方也是看不懂的。
ISO9000对过程的定义是：利用资源，将一组输入转换成输出的活动称为过程。其中定义了过程的三大要素，输入、输出、活动。结果则是过程的输出。过程和结果的关系可以用一句话来表达：结果对了，过程不一定对，过程对了，结果才能对。所以，过程管理的目标就是采取各种监管措施，使过程在受控条件下完成。从过程的输入到输出，有较长的路要走，所以难免会走一些弯路，但是如果我们注重了每一个阶段性结果的检查，就会及时采取纠正措施，减少走弯路。关于项目的过程管理，这里来阐述三个重要的观点：
一、在过程中释放团队潜能，控制人力成本。
ERP实施项目中，一谈到过程控制，首先要谈到过程中的最大资源——人力。人力成本占到ERP实施项目中的一半以上，人力成本构成ERP实施项目的最大成本要素。今天普遍的核算人力成本的单位是人天，但是人天的含金量却会相差很大。一个人激情饱满、兢兢业业地投入一天，还是三心二意、被动应付地投入一天，其效果相差很大；一个高水平的人和一个一般水平的人投入一天效果也不一样。所以要提高项目工作效率，就必须注重对工作过程的管理，注重对项目组成员的工作过程的严格考量。项目经理要营造一个好的氛围，要让所有人对项目的成功充满信息，感受到他所承担的那部分工作很重要，并能得到来自其他成员的支持和帮助。有经验的项目经理会让项目组成员非常忙，对自己的工作非常投入，很充实而很少抱怨，达到乐此不疲的境界，要知道，对项目组成员来讲，有劲没处使才是他们最困惑的事情！
组织风险是项目失败的最大风险之一，我认为是对人员的工作过程管理的细致程度以及对团队的激励和文化氛围的营造，在IT项目中至关重要。IT项目中的投入不能光数人头，而要看每一个人的业务水平和工作状态！
二、在过程中增强团队信任、化解矛盾
项目中很多冲突和误解都源自对同一事件的认知不同，比如说，某一个目标没有达成，客户方的代表可能认为供应商是为了节约成本或者是有意拿捏客户，而供应商代表则认为他们确实付出了最大的努力，因为其他因素的制约实在没办法达成目标。这种分歧经常发生，而且一旦产生，很难调和。我觉得预防此类分歧很重要的方法就是双方都参与到努力实现目标的过程中来，供应商要让客户看到你的努力过程，客户才不会出现严重的分歧。所以说，矛盾或冲突的造成多半是因为，这就是在过程中达成共识，化解矛盾。
