偶尔看场球赛仍是柳传志割舍不下的一大业余爱好。2000年交班之际，柳传志曾经认真地动过运作一支足球队的念头，只是不曾涉足便果断放弃。
打那以后，不玩足球的柳传志将心思投注在了培养更多领军人物的大事上，“这些年来关乎因人设事的考虑确实比较多，这倒是真的。”
明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。柳传志坚持认为“因人设事”是真正的以人为本，是好的企业文化，“传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”
因事设人是指在战略高度人力资源配置必须服务于企业的总体战略，对于不符合企业发展战略的人员必须进行调整。相反，因人设事素来是中国式管理的一大忌讳，外界因此质疑柳传志用人的术与道。
房地产行业最热时，柳传志率领的联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当当地挑选时机将基建出身的陈国栋推上前，自领一哨人马，树起商业地产的大旗。有人就此议论，因为柳传志在用人上的决策迟缓，贻误了最佳的时运与时机。此外，搀杂私人情感的因人设事，倘若领军人物表现差强人意，业务单元的清退注定要费一番周折。的确，联想控股面临这样的现实难题。
“用人方面，或激进或谨慎，柳传志有着鲜明的独特性，很难用保守之类的字眼简单概括。”《联想风云》一书作者、人民日报社高级编辑凌志军认为，“如果因人设事概念成立的话，实际上不少大型跨国公司也有类似的做法。当年我采访微软，得知比尔.盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，延揽过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流，不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。”
曾被杨元庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事，程做过5年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵赞成因事设人，“因人设事很危险，因为这个事，这个职位是专为这个人设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，哪儿去找一模一样的人？因事设人，是学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。”
若论因人设事的缘起，盖与国企有关，系指纯粹从安置干部角度出发凭空开设无价值的机构、职位和工作。因人设事、因人整事，助长官僚主义，导致人与事扭曲、偏转。这是人们对因人设事比较一致性的看法和评说。因而，长期以来，因人设事成为企业、政府部门人事安排的最大禁忌。
在目前职业化市场还不规范的前提下，我们认可适当给予公司中的“老人”相对更多的职场机会，人与事要相匹配，但也要警惕组织机构下强上弱、尾大不掉，因人设事的同时要管控好风险，要让他认识到机会有限尤需格外珍视，眼前的机会没准就是最后一个机会。比如联想集团的IT服务业务，剥离给亚信科技后可以说是给联想“老人”俞兵的最后契机，只可惜雄才大略的他时运不济，最终牺牲于当期业绩与公司政治的羁绊。
柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有玄妙。热论中国式管理，人始终是个中核心要素。通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
年逾花甲，会自觉地对身边之人之事心存依恋，柳传志概莫能外。私密情感，归附手足亲情；职场诉求，归位联想控股。“长者”柳传志自然而然地走上“本能回归”之路。行止无憾又一年、纷繁往事付笑谈。你可以说，这条路写满衷肠、浸透温情。
今天，越来越多意义重大的商业社交场合，总有一位年龄相仿的男人不离不弃忠实地陪伴在柳传志旁侧，鲜为人知，他是柳传志的胞弟柳传明。私底下，若非相熟，柳传志多是一副不苟言笑之态，擅讲“段子”的柳传明不一样，酒桌之上嬉笑怒骂、诙谐幽默，让人忍俊不禁。联想投资总裁朱立南与柳传志私交甚笃，在他看来，“柳总很重感情，人也很风趣，很开得起玩笑，只不过外界把他神化了”。
柳传志有咽炎的毛病，严重时几近失声。追究起来，应该是2003年过度伤感痛悼父亲柳谷书的后遗症。4年前，柳传志极其艰难地迈过了个人情感的一个大坎儿。流传下来的是一篇情真意切的祭文《怀念亲爱的父亲》。据传，与柳传志持不同政见者读到那篇悼词亦为之动容。
有人说，“血肉丰满”的柳传志从此“立体”起来，更具人格魅力。于是，品评、言说柳传志，我们试图从其人性深处寻觅答案。
杨元庆曾不止一次地感叹，“柳总是个政治家”。市场观察人士这样评价柳传志的发展史，“在地狱里打了个滚，淘到了真经后，又回到了天堂”。早年，“买私”（那个年代买私等同于走私，非常敏感）的柳传志告诫自己“不做改革的牺牲品”，后来，又把它修改为“不在改革中犯错误”，柳觉得“这样说比较好听”。至今，柳传志依然保持着早睡早起的良好习惯，每晚11点以后，几乎不再看书，因为“脑袋里什么也装不进去了”。心有余而力不足的柳传志自我要求头脑清醒时缜密思考、慎做决断。谋未定而事不动，步子慢点没关系，柳传志做事的首要原则即是“不犯错误”。
还记的，那是2004年夏天，北京中关村融科资讯中心10层，我在柳传志办公室，就联想国际化的问题求教于他。当时，中国电子信息百强最新排名出笼，京东方、TCL双双超越联想控股，柳传志一笑付之、不为所动。柳传志顽强地坚守着他的“爬坡理论”：企业成功的方式有很多种，通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛。华为爬的是北坡，联想爬的是南坡。南坡比较安全、平缓，北坡艰险陡直。华为成功了，联想也会成功。
蛇吞象并购、17.5亿美元搞定IBM之PC业务，一步迈过世界500强门槛，柳传志尽可“聊发少年狂”。2005年以来，我们得以看到柳传志起急的另一面，比如，当电视主持人不休止地追问“并购IBM一旦失败怎么办”，回答问题的柳略显急躁。印象深刻的是在香港，《南方周末》记者将柳传志的“因人设事”比做“人治”，柳当即予以反驳，那一刻我注意到柳的脸色不太好看。
“人治”这幽灵，柳传志避之惟恐不及，他怕。
