确定市场，开发产品
就组织发展金字塔而言，舒尔茨所识别的市场并不是咖啡本身而是一种另类的咖啡馆体验。因此，公司的产品不只是咖啡，还包括在星巴克喝咖啡的氛围和体验。换言之，咖啡馆本身不仅仅是购买咖啡的地方，而是消费者“产品”体验的一部分。它是与咖啡有关的体验的一部分。舒尔茨还认识到客户服务是星巴克所要提供的全部“产品”或体验的一部分，因此，星巴克从创业初期就极力打造其独特客户服务的品牌。
咖啡和咖啡馆都算不上是新产品，但是星巴克不可思议地重新定义了它们。舒尔茨确实解决了成功创业的两个首要挑战：确定市场，开发产品。随着公司的快速成长，它开始面临接下来的两个挑战：资源和运营系统。
获取资源，开发运营系统
与其他许多创业企业不同，星巴克非常重视资源的获取和运营系统的开发。创业初期，舒尔茨就坚信他抓住了机会，他认为星巴克有潜力发展成为销售收入达10亿美元的公司。
他意识到，要实现这一目标，公司就需要具备成为一家大公司必需的所有资源和系统，包括财务上的、物质(厂房和设备)上的、技术上的和人力资源方面的。正如他所说的：“假如公司不是从一开始就致力于建立一个全国品牌的全国性公司，那么我们就不可能有今天的成绩。如果你想建一座100层的高楼，那么你的地基就要为这100层而准备。”
第一步是筹集资金，这也是伴随星巴克快速成长一直存在的挑战。舒尔茨花了大量时间寻找投资者。这些财务资源被用来聘请能够帮助星巴克发展成全国知名品牌和全国性公司的员工。这点不仅体现在对能力强的高层管理团队的聘请，还体现在对运作层职员的吸纳上，如：房地产、财务和零售业务。资金还用于升级公司的烘焙设备、物流和生产系统，以及全面的日常运作系统。
对强有力的运营团队以及与之相关的基础架构的投资从很多渠道得到了回报。有力的房地产团队为公司选择可靠的位置，从而避免了类似企业(如波士顿市场)所出现的房地产问题。对发展稳固财务系统的投资加深了公司对店铺情况的了解，反过来又使公司拥有良好的财务状况。
建立管理系统
1994年，霍华德·舒尔茨和奥林·史密斯(时任星巴克公司首席财务官，现任该公司首席运营官)读了本书的第2版后，邀请本书作者埃里克·弗拉姆豪茨参观该公司并聘请他协助公司解决其成长阵痛问题。星巴克因此而发展了一套更为完善的管理系统，包括战略规划系统和修正后的组织结构。1995年，星巴克建立了它的管理培训系统和绩效管理(控制)系统。此前，公司有战略和计划系统，但并没有规范化和完整的计划系统；有客户服务人员的培训系统，但是没有管理层培训；有员工激励系统，但没有完善的绩效管理系统。
