第四，流程引导。一件事情要做成，流程让我们把过去明显是错误的东西排除掉，开放式的流程给我们留下了操作的空间，不是生产线上的工人每个动作都必须在精确到毫秒的时间内完成。流程要做到KPI（关键业绩）指标管理，即要达到几个关键的点。
第五，方法。定制度的人应该给执行制度的人提供一系列方法和参照系。用中国文化的表述，就是要“给台阶”让人顺利地达到制度的要求。一个好的引导制度要给人以感性的印象，这个制度在哪里执行得好就带人去参观。别人有的好经验哪个电视节目有播、哪篇好的文章有阐述就介绍大家去看。达到制度的要求可以通过哪些方法、有哪些经验可以参考，今天我们可以通过互联网这么一个全球大脑的智慧平台搜集、整理、提供给大家。给了台阶以后人们走路就顺畅很多，制度执行到位的概率就大了许多。
第六，案例和榜样。榜样的力量是无穷的。高度注意现实符合理念的、已经打通的案例、事例进行宣传，不断地循环往复，这就是运用组织文化管理模式让制度创造价值的关键环节。
组织文化的引导走向何方，为组织烙上什么样的烙印，很大程度上取决于领导者的主导性和特质。通常，一个不断挥舞着鞭子，态度强硬、苛刻，抽打那些懒惰者屁股的领导，造就市场型文化；一个具有家长风范、团队导师、精神支柱的领导，造就宗族型文化；一个善于组织、控制、执行、协调，规则强化型领导，造就层级型文化；一个爱冒险、有创造性、将目标瞄准未来的领导，造就活力型文化。
组织文化从引导者的角度受领导者特质与风格左右，从文化的角度受到中国的传统文化潜移默化的影响。中国文化与日本、欧美或纪律森严或个性洋溢的文化都不尽相同，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辨，可谓左右逢源。当然，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，这些都是抑制企业创新的“隐形杀手”。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，比如，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业文化的引导和调节上，导致企业文化空有口号却缺乏精髓。
组织文化的历练，内有文化和领导者特质因素，外受行业特质、竞争压力牵动，引导着组织对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式各有自己的特色，组织文化就不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑（日产）公司的企业文化则是强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。IBM公司的企业文化强调是服务，是对市场和环境的适应性。因此，面对组织文化混合体，领导的使命就在于通过文化的引导来突出其中一种或多种组织所需要的特质、矫正或抑制不适宜组织发展壮大的特质，借助优势特质的带动来提升组织竞争力。当我们领悟到文化的无形，在思考和主导我们组织的文化模式的时候，不应拘泥于文化模式的特定类型，更不宜对成功组织的文化进行照搬照抄。而应仔细思考自身组织的愿景、行业特征、自身的领导理念与跟着你干活的人的特质，进行自我特色的组织文化的构筑。
组织文化的价值观一致产生价值离不开制度，这种制度不是控制而是引导。援引学习型组织的蓝图——让你在工作中活出生命的意义。因而制度的蓝图，画的应该是价值和愿景，而不是规范和控制，要形成一种制度创造价值的新模式。
面向新世纪的价值创新就是一个字“玩”。所谓“玩”不是一种颓废，不是一种简单的精神宣泄，而是打破旧有的传统规则，重新审视旧有的、似乎不可转移的定势，以一种“空杯”的状态去面向未来，树立一种以引导为主的制度，让整个组织的群体一起去创造未来的价值。
