知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但如果你想取得长久的成功，拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径。如果“为什么”的答案模糊了，要维持公司的成长速度、客户忠诚度和感召力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是感召能力）很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。
想想商学院关于铁路的经典案例吧。19世纪末期，铁路系统是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就，甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地，“为什么”的问题似乎不再重要。相反，他们沉溺在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策，把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是，20世纪伊始，一项新科技诞生了：飞机上了天。最终，铁路巨头们全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好？或许他们的行为就会完全不同，或许他们就不会错失良机了，或许，今天这些航空公司的老板就是他们。
这种对比分析提出了一个问题：那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业的，他们如何才能长久存活下去？这么久以来，他们一直在做同一件事，以至于没能力跟新技术竞争，看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子：崭新的科技改变了人们的消费行为，它却没能调整商业模式，适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了，但依然暴露出相同的问题，比如报纸、出版和电视，暂举这三项好了。这些行业，就好比从前的铁路公司，没能想明白自己的价值，眼睁睁地看着
顾客投向别人的怀抱，而这些竞争对手从其他行业转过来，服务客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识，他们或许就能看见机会，发明跟iTunes类似的产品，而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。
上述所有案例中，如果能够回归本质，想明白最初的理念和使命，这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什么？”，而是应该问“我们为什么要这样做？如果用上目前所有的技术手段和市场机会，我们应该做些什么才能把理念体现出来？”别以为这些话都是我说的，这里没有一条是我的首创，它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。
