苏宁电器人员引进与培养工程的启动，不仅为社会提供了大量就业岗位，也为苏宁连锁的超高速发展提供了各类人才，解决了大批量、标准化培养人才的难题，为企业后续良性的快速发展奠定了坚实的人才基础。国家授予苏宁"2006年度全国就业与社会保障先进民营企业"的荣誉，苏宁的人才招募与培训措施，有望成为中国企业尤其是零售业全面增强市场信心的一个风向标。虽然人才储备一直是苏宁引以为豪之处，但张近东坦言人才和团队的建设依然是他"最为焦虑"关注的。
夯实基础，强者更强
在普遍追求速度、规模的商业时代，企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来，转向对管理的精耕细作，这体现了一种从容不迫和高瞻远瞩的态度。
在人力资源上，为有效支撑连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任。苏宁的员工总共分为10个等级，部长、经理、总监、正副总裁等，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。
家电连锁零售的发展要依靠规模优势，可是伴随着规模优势而来的往往是管理难题。100亿级别的企业和1000亿级别的企业，在规模和管理难度上并不是简单累加。企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的关注，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。火箭式上升、雪崩式坍塌的成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。
企业做大后往往会患上"大企业病"。企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心，膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，隐形文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重，在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了青春时期的勃勃生机和活力，代之以步履蹒跚、老态龙钟。
于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，而管理效率却日益下降，整个组织失去活力。
任何一个组织，随着规模的扩大，必然导致组织层级的增加和制度化，这势必会引起领导者与员工之间的距离感，苏宁也不例外，所以他十分努力地在制度的教条和自由沟通之间寻求平衡，防止与苏宁其他高管之间出现思想障碍。
如何克服大企业病症，重振组织活力呢？
实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应--由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。
韦尔奇给出的答案是：形成独特的企业文化，重塑组织结构，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化作出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义.在他看来，"让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。"
苏宁电器眼下这批高层团队中，许多人都是1999年前后才进入到公司里来的。上世纪90年代初跟张近东一块创业的一些"老人"由于不胜任苏宁扩张需要让出了位子。现任集团总裁孙为民原先是南京一所大学里教授管理的教师，而副总裁孟祥胜则来自于一家管理咨询公司，他们两人都受过严格的管理学的训练，对建立完善苏宁的管理体系起了巨大的作用。而范志军，副总裁兼华东大区总裁凌国胜，副总裁兼华南大区总裁周晓章则是开疆扩土的猛将。其他几位副总裁金明、任峻、卜扬等都是从学校毕业直接进入苏宁的大学生干部，都非常年轻。
