作为"价格屠夫"，备受争议的企业家黄光裕被公认创造了同样备受争议的"国美模式"--以尽可能低的价格实现快速销售，并最大化地占据市场份额。国美电器的大部分利润并不来自通常的销售环节，而是向上游供货厂商索取销售返利。国美电器报表也显示，向供货商收取的进场费、广告推广费等"其他收入"，占据了公司利润的很大比重。进场费的产生，标志着家电连锁商与上游制造商之间的蜜月结束，随之而来的是长久的对抗，主要体现为上游制造商对于家电连锁商"罪行"的声讨。
2001年前，大批厂商支持国美发展，认为它是一种优于传统的全新销售渠道，可以实现最快的销售和最快的回款，厂商和国美都可以在薄利多销中最终获利。但之后，尤其是2004年国美借助上市而急遽扩张以来，它对上游供货商的态度已经愈益强硬，"渠道为王"的模式正在对生产厂商施加越来越大的压力。
国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。国美门店名目繁多的各种收费也令厂商怨声载道。厂商对国美心情矛盾：类似国美的电器大卖场包揽了供应商近30％的销售量，这一重要渠道显然不能放弃；另一方面，大卖场的低售价和高收费令很多供应商只能赚取微利，甚至是亏损。面对日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，众多家电厂家已处于一种被动的局面，在家电连锁享受高利润的同时，厂家却忍受着"低利润"甚至"负利润"之痛。
开业当天，国美店堂里除了充斥着淘便宜货的老百姓，至少还有一半是厂家的业务人员，他们来干什么？买自己品牌的产品！举个例子，某一款一匹空调给国美的开票价是1280，扣8个点，直供价其实是1177元，而国美对供应商的要求是保证其10个点利润，也就是说国美最合理的卖价是1290元。而开业的时候国美没有跟工厂打任何招呼，就把这款机器标价1099，并且在此基础上依然要求工厂保证其10个点的利润。工厂被逼没有办法，也只能出动其所有的业务员来抢购自己的机器，因为就算买来还是划算的，毕竟买来的机器比直供价还要便宜78块钱，这是极其荒唐的例子。
同时，家电零售商之间互相拆台、排挤的背后，实际上是在抢夺供应商资源，向供应商索取更多的广告费，更多的特价机。一模一样的商品、高度同质化的商业模式，让家电零售商将所有的盈利点都放在了供应商身上。
2004年以来，一些家电厂商开始转向，他们对零售商的敌对态度变得更加公开。格力2004年初奋然反击，推出国美就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长朱江洪仍然不后悔当初与国美交恶，并退出国美体系。他在接受记者采访公开声言："我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。"
他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了"紧箍咒"，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。
国美与格力的对立，其实早在日本20世纪的60年代中期就已经发生。随着日本大型家电零售商的发展，其与大型制造商的抗衡也愈演愈烈。在当时的日本国内，扮演国美角色的是大荣，松下则扮演格力电器。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。遭到了松下电器的报复，松下于64年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁，停止供给大荣松下的商品。双方的斗法一直折腾了30年。
在美国，百思买在90年代初推出仓储式卖场，导致了著名厂商通用电气、松下、索尼、苹果等的反抗而终止与其业务往来。导致厂商退出的理由一是低价打乱了整个价格体系，二是认为自助服务不利于高档商品的销售。当时通用电器的销售约占百思买销售总额的2%，索尼的销售占芝加哥市场的10%左右。但制造商的终止供货并不能阻挡百思买的发展。在商品过剩的买方市场，供应商最终选择了合作。实际原因是，百思买将促销费用摊派给供应商，百思买的广告费有一半以上是由厂方支付的。
自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁扩张的质疑之声一浪高过一浪。供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，"赢利"靠的就是盘剥厂家而来……种种倒戈之声不绝于耳。
