战略规划是思想而非预测
大师如是说：战略规划不是预见，它并不能掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是难以预见的。如果我们试图预见未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。战略规划之所以重要，正因为我们不能预见。
--德鲁克：《管理：任务、责任、实践》
关键词：预测 掌握未来 企图 怀疑
德鲁克说，如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，那就试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有哪一条头条新闻，他能在10年以前可以预测出来？谁能预测石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以重要，正因为我们不能预见。
预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现，也就是所谓“创新”--改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求--战略规划的目的在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改进现在的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。
走过60多年发展历程的彪马(PUMA)公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过濒临倒闭的生存危机。而转危为安的原因则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。
为了成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”
目前，中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位，彪马为此还提出了具体的发展目标：销售网点从700个发展到1200个，到2008年发展到1600多个；增长率在2006年达到100%，2007年达到50%，2008年预期达到40%；3年内实现稳居中国市场前三强。约亨·蔡茨说：“我们将不断加大对中国市场的投入，以抓住中国难得的市场发展机会。”
自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当作一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，同时继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。
在产品方面，彪马以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品中。除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9%、33.6%、6.5%。
彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产，目前，中国是彪马全球最大的生产基地。为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员”。“给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很多自由度，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专门店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
“战略规划”不是占卜大师，放弃通过战略规划来对未来进行预测的幻想之后，企业管理者应该认真思考战略规划作为一种思想与企业经营技术之间的关系。战略思想是可行性、先进性与规律性的有机结合，其针对竞争全局的基本观点，对企业经营技术的制定具有指导意义，为战略方针和决策提供了充分的思想和理论依据。
