从纺织品染料到生物材料
相对于创造性破坏，柏灵顿化学品公司（BurlingtonChemicalCompany）提供了一个生动的持续改进的例证。［14］该公司成立于20世纪50年代初，在北卡罗来纳州纺织品生产带的中心，柏灵顿公司专门为该地区的纺织品公司生产化工产品和染料。在20世纪六七十年代，该公司一直平稳发展，直到80年代初期北卡罗来纳州通过了一项严厉的新法案，要求从纺织品厂排出的污水能够保证鱼类的成功繁衍。这一要求对于该州的纺织品生产企业来说确实是一项令人生畏的挑战。在认识到客户的问题就是其自身的问题之后，柏灵顿公司抓住了这个机遇，开始生产更加环保的化工产品和染料。
在该公司创建者的孙子萨姆?穆尔（SamMoore）的领导下，柏灵顿公司的管理团队在1983年采取了产品管理和产业环境生态学的理想做法。这种革命性的做法使该公司进入了一个全新的生产低毒性、可进行生物降解和具有更高能效的纺织化工产品的阶段。尽管整个纺织行业的效益在不断下滑，到20世纪90年代初期，柏灵顿公司还是成长为一家年销售额达到5000多万美元，拥有150多名员工的公司。产品管理和环保设计已经使该公司摆脱了可能的高成本竞争的商品业务而走向繁荣昌盛。1995年，该公司获得了北美自由贸易协定（NorthAmericanFreeTradeAgreement，NAFTA）的认可。
北美自由贸易协定生效后，随着北卡罗来纳州纺织行业整体效益的不断下滑，纺织企业纷纷关闭并迁往墨西哥，以利用当地成本较低的劳动力。1995—2000年间，柏灵顿公司的收入下滑了50%以上，有超过60%的客户流失了。更糟糕的是，其产品的平均售价下降了一半还多。柏灵顿公司不得不解雇了100多名雇员。所幸的是，由于该公司一直重视对员工的培训，员工们在高级技术方面拥有较强的竞争力，被解雇的员工在很短的时间里都找了报酬较高的工作。很显然，如果这家公司要想生存下去，就需要在纺织品行业之外开发新的“救生艇”式业务。公司的经理们就这样投入到了创造性破坏的战略中来。
柏灵顿公司在20世纪80年代对产品管理和行业环境生态学方面的投资获得了回报。在两次试图出售其纺织化工业务和染料业务的努力失败之后（一家购买者想关闭该公司，并替换所有的员工），2003年，柏灵顿公司成功地将其出售给了一家德国公司。按照协议的规定，柏灵顿公司保留了专有的生产权，并且收购者同意雇用柏灵顿公司的所有销售人员。而这家德国公司则可以将柏灵顿公司的清洁纺织染料技术推广到其遍布亚洲的纺织公司中去——无论是从财务角度还是从环境保护的角度看，这都是一种双赢的结局。
与此同时，柏灵顿公司置办生产设施，专门开发和生产一些新的、以生物技术为基础的润滑剂、催化剂和添加剂。2000年，柏灵顿公司开设了一家新的润滑剂分公司——Luberos公司。纺织化工业务的出售换来了一部分资金用于扩展新的业务，这些新业务致力于以生物学为基础的可持续发展化学产品的制造，主要为生产企业和服务性行业提供产品。新产品包括用使用过的植物油制成的润滑剂，从大豆中提取的织物柔软剂和为交通行业提供的新的清洁系列产品。到2004年，该公司已经走出低谷，并获得了六年来第一次正的现金流，资产负债表也有所改观。新的业务为新兴行业未来的发展提供了大量的机会，有着巨大的上升潜力。柏灵顿公司早先为自己确立的使整个行业符合生态学发展的承诺，又使该公司获得了足够的智力资本和有形资本，以跨入一片技术与业务的新天地。简而言之，早先对可持续发展的承诺挽救了这家公司。
