没有所谓一招鲜，吃遍天的商业模式，要想不成为恐龙，企业就得审时度势调整。比如，有正宗舶来血统的模式往往在国内玩不转,可怜的沃尔玛、雅虎中国；
模式的产业杀伤力越大，自杀的可能性也越大，比如顺驰；
还有，越是大牌咨询公司、著名MBA设计的模式越危险，谁用谁知道，看看光明，看看神州数码，看看易趣。
所以，我从来不是一个商业模式至上论者。但我不敢忽视商业模式的重要性，就像我不敢忽略人的重要性一样。
毕竟很多时候，骗子在描述起商业模式来，比真正的创业家更带劲。比如蚁力神，比如万里大造林，也许还有PPG和ITAT。
真正老道的VC业大佬也都承认，在选项目的阶段，模式的独特性和可扩展性永远是VC看中的要点。但在最后投钱的时候，这个陌生人值不值得托付和信任才是他们最关键的考量。
画出味道的才华
事实上，一个企业要死掉，因为创业者犯错误而死比商业模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反过来，一个企业要大成（注意是大成而非小成），正确的商业模式可能又比创业者的主观愿望更重要。
因此，创业者可以不急着搞出自己的商业模式，但创业家最后还得要学会梳理自己的商业模式。换句话说，不仅得知道自己是怎么赚钱的，还得知道自己下一步怎么赚钱，怎么持续地赚钱，并不被更大的对手抢走钱包。
这就是江南春比大多数广告公司老板要成功的原因。这也是马云、施正荣、马化腾、陈天桥等有可能将来比柳传志、张瑞敏要更成功的原因。因为联想集团只是一个IT业的优秀生，它的模式基本是照搬的，它的想象空间有限。不然联想不会把赚的钱用来做投资，至于海尔，它就是一个靠政府贷款和日式管理撑起来的公司。
而马云、施正荣、马化腾、陈天桥等，他们知道自己模式从何而来，他们通过思考产业的未来以琢磨往何处去，他们的商业模式具有平台延展性，他们借助在一个领域的成功，往往可以很轻松地侵略到另一个相关领域，并逐渐地主导整个产业链。按项兵的话说，未来商业的竞争是“链条对链条的竞争”。
面对相同的食材，“画出味道的才华”，这是大长今和普通御膳厨房尚宫最大的区别。一流高手都是责任感强，有门派师承的，老师教得好，自己聪明点，就厉害点，反之亦然。而绝顶高手则是有兴趣有梦想又单纯，要么天赋异禀，并自我修炼，开一代风气之先。就像GOOGLE、苹果。要么跳出门派，把别人模式里好的地方都借鉴过来，最后融汇贯通，自成一统。就像沃尔玛。
但真等到高手“华山论剑”的时候，个个身怀“独门武功”，彼此互较长短，也很难说谁比谁模式更高明了。这个时候，拼的就是内功、定力和谁少犯错误了。
金风科技（国内风能老大，市值500亿元）的老总武钢在与我们交流的时候称，“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”
“其实要明白，互联网根本不存在什么蓝海，所谓的不一样和差异化，都是暂时的、阶段性和不稳定的，能在红海里获得成功才是真的成功”，51.com的庞升东也这样总结自己跟QQ的战争。
企业从弱小到成功，实在不是一个模式可以概括。
Techcrunch上曾经登过一篇对硅谷思想家兼风险投资家Paul Graham的访谈，里面恰好提到了对商业模式的思考。摘录如下：
Marshall：你刚刚说有一个好的商业模式并不是最重要的，因为好的公司有责任适时地转变商业模式。也有许多人相信，正是因为缺乏真正有效的商业模式，是我们现在身处泡沫的主要原因之一。你不同意那样的意见吗？
Paul：我要告诉创业者的是一开始不要急着把商业模式赶出来。重要的是把人们需要的东西先建立好。如果你不那么做，你的商业计划再聪明也无济于事。
当然，最后你还是需要一个商业模式的。但是迄今为止的经验表明，如何从一件流行的事物身上赚钱要比如何使一件事物流行起来容易很多。
我因为教导创业 者把重心放在如何做出真正有用的东西而不是担忧如何赚钱而备受指责。但是，那的的确确就是Google的做法。苹果也一样。你最好再想想像这类人们信服的例子。
