在中国，“反向工程”和低成本创新才是真正的王道。当年比亚迪做锂电池，想向日本人买设备，开价就是500万美金。最后一发狠自己做“手工+模具”，只有100万人民币。从此，手机电池的定价权就掌握在比亚迪的手上。
事实上，在中国做低成本创新有得天独厚的优势，中国工人不便宜了，但工程师还便宜。华为有3万工程师，比亚迪有多少工程师，欧美公司请不起的。
“联发科不是大公司，没有太多资源去做早期阶段的研发，尤其是在早期定产品规格的阶段，我们不能好高骛远。即使是在S曲线的中段才切入，只要掌握好技术、弹性和效率，不见得扳不到巨人。”蔡明介在《竞争力的探求》一书中这样强调。
更重要的是，通过低成本创新赚来的钱，提升了公司以战养战的能力和自信，下一次就可以更往S曲线的前端切入。今天只能打游击，明天就可以围歼，后天就可以攻城。第七，别忘了自己的主要客户是谁
中国真正的市场在哪里，不是北京上海的几百万白领，是10亿金字塔基的消费者。北京上海的白领们都在用MSN，可二三四五六线城镇的年轻人都在用QQ，结果最没钱的人造就了中国市值最大的互联网公司。
当经济萧条出现的时候，不仅仅是女士的裙子越来越长的时候。也是越来越多的中间阶层往“下流社会”走的时候。“价廉物美”成为整个社会的需求。
诺基亚和多普达用的TIOMAP芯片组动辄好几百块人民币，外加软件研发成本，手机价格能下来才怪了。而联发科提供的单芯片解决方案，让国产手机客户装个外壳就可以卖。在深圳的华强北市场，差不多16元就能买一个，而且什么功能都有。联发科借此迅速掌握了整个国产手机产业链的控制权，议价能力很强，尽管不断降价，但它依然能够保持50%以上的毛利润率。它把最难的事情都替客户做了，所以客户都跟吸毒一样爱上它。
“我们做的多媒体芯片各方面的功能和性能都比它（指联发科的单芯片）要强，多媒体要做好是很难的，所以它能够进入山寨机，进入不了诺基亚、三星，因为他们对照相的功能和视频功能要求很高。山寨机是说我有这个视频功能、照相功能就可以了，至于你效果如何，速度是不是够快，能否打印，都不在乎，”邓中翰反复跟我们讲。
在这种“眼睛向外，市场在外”的主导思路下，主打中高端市场的中星微来自内地的收入比例不足5%。相比之下，联发科手机芯片去年出货量已经达到了1.5亿颗，其中九成是内地客户 。
但问题在于，“别看中星微的国际客户这么多，而且都是知名企业，但它根本不是主流供货商。说句不好听的，大公司采购很多东西，中星微提供的属于螺帽钉子之类的零配件。”曾经的中星微电子职员直言。
在硅谷创办技术公司，卖出32亿美金高价的朱敏，回国以后大谈“中国服务”而不是“中国创造”。因为他知道，中国还不具备这样的环境。他对技术公司的建议就是：你先把本土市场拿下来，第二步是把第三世界拿下，第三步你再把创造加进去，最后你再渗透到第一世界去。
想一想，这不就是华为的战略嘛。第八，80分主义，不要100分主义
展讯向联发科学到的最重要一课就是千万不能技术导向，而要市场导向。
2004年，MP3音乐手机是国内的首创。展讯和联发科几乎同时在研发一款不用附加其它芯片的单基带芯片。
展讯这边想的是芯片质量一定要做到最好。必须要有100K的传输速度，双声道。可第一代产品只做到了64K。于是，继续改进。而联发科的技术其实落后于展讯。它的芯片只有32K的速率，还是单声道。
但联发科迅速把产品推向市场，结果等展讯的产品进入市场时，时机已经落后了半年多。市场主流客户已经接受了联发科。
“我们太想做到100分，把功能做到最好，结果耽误了市场时机。而联发科可能只做到80分就推出产品，但已经足够了。因为客户原本只期望60分”。陈大同由此知道，只要比客户能接受的稍微好点就行。不用追求技术完美。
产品从80分做到100分，也许花的精力要比从60分做到80分多几倍，客户体验只是好一点点。但技术公司永远人手不够，关键是你的资源是不是合理分配了。
