第一步——建立需求和目标
在制定任何决策前，可以先想想制定决策原先的目标和需求究竟为何？在做了决策之后，可以?到最好的结果是什么？唯有找出促成决策后最原始的需求，才能拥有清楚的决策方向。
第二步——判断是否寻求员工脑力激荡
制定决策可以由经理人独立完成，也可邀请员工群策群力，得到更多样的选择及想法。不过，在此想强调的是“如何适时地让员工参与决策”。一般可以依照下列四项标准，判断让员工参与决策的必要性：
◆ 你是否有充足的信息制定决策？
◆ 员工是否有足够的能力与必备的知识参与制定决策？
◆ 员工是否有意愿参与决策过程？
◆ 让员工参与是否会增加决策的接受度？
第三步—?比较可供选择方案
在许多情况下，我们容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，我们会建议经理人再回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而拟定最佳的决策。
究竟什么是基本的需求？如何创造更多的想法，以拟定最佳决策？这需要解决力的介入，举例来说，半夜一点，突然发现自己“肚子饿”。于是，你想到晚餐时剩下的三文治。打开冰箱一看，这些三文治竟然不见了，只剩下奶酪。此时的你，该怎么办？
如果回到基本需求，你的需求是“肚子饿”而非“三文治”。因此，在面对基本需?时，可行的解决方案不应只有“三文治”，还应有其它的食物。所以，奶酪就成了新的解决方案。
第四步——评估负面情境
就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素的介入而产生非预期的麻烦。因此，你必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对措施。
针对可能的负面情境，经理人可以就下列问题进行较全面的思考：
◆ 你所拥有的信息正确吗？信息来源是什么？无论从短期或是长期观点，你都会下这个决策吗？
◆ 此一决策结果对于其它正在进行的事项有?影响？这个决策对于组织其它部门是否会造成麻烦，或产生不良反应？
◆ 哪些因素可能改变？这些改变有何影响？目前或未来组织高层、管理、技术的改变，对决策者有何冲击？
第五步——确定最佳决策方案
在审慎进行前面的四个步骤，而且经理人已能清楚掌握需求、目标、必须做的事、想要做的事，并确定评估负面情境后，此时通常已不难选出最佳的决策。
不过，我们仍须提醒经理人要小心别落入“分析的瘫痪（Paralysis of Analysis）”陷阱，因为犹豫不决，或认为所想的方案都不符合理想中的最佳方案，结果到最后一个?策也没下，这是解决力极端匮乏的表现！
