1981年，个人电脑在日本开始普及。当时的报刊上，常有分析、预测个人电脑市场的文章。分析使用情况时，发现一般厂商纷纷投入“远景看好”的个人电脑生意，而山内博却非常重视“大部分用来玩游戏”所包含的重要信息。他认为，如果不考虑电脑的其他功能，而制造一种专门用于游戏的简易电脑，岂不更妙？山内博决心放手一搏，任天堂将尽全力研制电脑游戏机软硬件。
鉴于公司在硬件开发方面起步较晚，无竞争优势，家用游戏机开发出来后，并不立即投放市场，而是冷静观察与等待，伺机而行。1983年7月，任天堂以与众不同的产品定位和廉价策略，将第一批家用游戏机推向市场。别的厂家宣传自己的游戏机有玩游戏、计算、编排、学习等多种功能，而任天堂则宣称自己的游戏机只是具有游戏这一唯一功能，其操作方法简单明了，老少皆宜，所以不仅能让孩子着迷，而且能讨得家长的欢心。别的厂家将游戏机价格定在每台30000～50000日元之间，而任天堂却将游戏机价格定在每台14800日元，低得令人难以置信。因为公司认为面向普通家庭的娱乐商品，必须做到低成本和低售价，公司的低价格策略是“放长线，钓大鱼”，当人们花不多的钱高高兴兴地买下任天堂的电脑硬件后，必然要购买软件(否则是玩不成的)，而且要经常更换软件(这样才能不断有新花样)，一套软件的价格在4000～6000日元之间，利润率是较高的，任天堂何愁不财源茂盛呢？就这样，任天堂1983年推出的游戏机以“画面清晰、内容精彩、价格大众化”的强大优势，一上市即被抢购一空，生产线加班运转也供不应求，一举将其他8家游戏机生产厂商全部打垮，任天堂游戏机在市场上独占鳌头。
功能专一的家用游戏机大获全胜后，任天堂还紧追新科技的发展，不断开发新产品。1989年开发出微型便携的“少年壮志”游戏机。1990年又研制成功具有更清晰画面和更逼真立体声的“超级游戏机”，并将其上市时间比原计划推迟一年半，以煽动市场消费者的欲望，上市后，立即被翘首以待的顾客踊跃抢购，掀起阵阵市场热潮。此外，公司还不断花样翻新，为自己的游戏机配套设计了106套新奇有趣的吸引力强的专用游戏卡，一次次撩拨起消费者的欲望，一次次煽动着市场的热浪。
任天堂自1983年首次推出游戏机，在近10年时间里，就在日本销售的各种游戏机达3400多万台，家庭普及率达50%以上，独占国内硬件市场的80%。在海外销售7400万台以上，仅美国的家庭占有率就达1/3。其软件在国内累计销售325亿套，海外累计销售4亿套，在日本电子游戏软件市场的占有率高达90%。日本1/3的玩具店和2000多个任天堂玩具专柜销售其游戏机和游戏卡。当时职工人数仅950名的日本任天堂公司税前利润高达1684亿日元，仅次于拥有7万多名职工和近3万家配套中小企业的丰田公司及职工人数达23万之众的日本电话电报公司而位居日本第三，人均纯利润为9000多万日元，堪称世界企业人均创利之最！
由此可见，当时任天堂公司的企业战略的制定是多么重要。在决策过程中，要做到视野开阔、胸怀全局，全面比较，综合分析，从而选择最佳的方案。虽然企业经营的对象往往是一个具体的项目，但这一项目却受多种复杂因素的制约，这些复杂因素围绕这一项目构成了一个全局性的环境。经营决策者只有对全局性的整体环境有了透彻的了解，才能对经营项目的选择以及项目的最终成败做出准确的判断。因此，搞经营也如同指导战争一样，要开阔视野，掌握全局，制定出符合企业发展的战略。
一代伟人毛泽东曾经说过：“路线是个纲，纲举目张”。借用伟人的名言，我们可以说：“战略管理是企业经营的纲领”。没有经营纲领的企业是盲目的、短视的经营，而盲目、短视经营的企业在目前我国市场经济尚不发达的时期可能有暂时的生存空间，但要想得到长足的发展是不可能的，这已被国内众多的昙花一现的企业经营案例所证实。所以说，战略管理对企业的发展至关重要，企业的所有者和经营者应当切实重视并抓好企业的战略管理工作。
在战争中，必须审度敌我五个方面的情况，比较双方的谋划，来取得对战争情势的认识。一是政治，二是天时，三是地利，四是将领，五是法制。以上五个方面，作为将帅，都应充分了解，才能立足制胜。而在商场竞争中，对双方实力的评估和对竞争结果的判断，一样也需要对这五项基本因素的考察。
商战中的“道”，是指企业的战略。企业只有制定出合乎企业发展的战略规划，并在实际行动中严格加以执行，才能保证企业发展沿着正确的轨道进行。
