在这个以网络为中心创新的情境中，全球化思维体现在科学家和工程师组成的全球社区中，其中，3M公司是解决方案的寻求者，而九西格玛网站则是市场的运行者。
不同的网络、不同的方法、不同的结果
前面的例子描绘了不同形式的网络中心化的创新。这其中有不同形式的网络，不同形式的全球化思维，企业扮演着不同的角色，网络成员间存在着不同的关系，当然也有着不同的创新成果。（见表2.3）
表2.3 不同风格的网络中心化创新
网络中心化创新举例
网络的本质
企业在网络中的角色
企业的创新成果
开源软件社区与IBM
软件发展者的全球网络
开源运动的赞助者和促进者
开源软件产品的协力优势
用户社区与杜卡迪
客户创新社区
促进和协调客户参与产品创新
提升产品的创新创意
发明者网络与史泰博
个体发明者网络
寻求新产品概念并促进其商品化
新产品或服务创意
埃普交流社区与销售力公司
外部软件开发者的全球网络
梳通并营销外部开发者提供的附加软件
拓展创新平台的方法和范围
九西格玛网络与3M
科学家的全球网络
研发问题解决方案的购买者
具体技术问题的解决方案
上述归纳的这些差异在企业制定网络中心化创新战略时有着重要的意义。
创新范围
网络中心化创新的不同形式使得企业对全球化思维和创新思想的利用程度和利用范围各不相同。例如，杜卡迪汽车公司与其网络合作创新客户的联系是直接的，而3M公司和史泰博办公用品公司则是通过媒介与更大范围的网络成员（科学家和个体发明者）进行互动。
同样，创意的范围也各不相同。在3M公司的案例中，问题的关键是解决实际的技术问题。3M公司明确地定义了问题的本质，所以在寻找解决方案中没有多少不确定因素。
在史泰博公司的案例中，创新空间就没有那么明确。只要是符合史泰博公司品牌和销售渠道的创新产品概念，都是受欢迎的。另一方面，销售力网络公司给出了基础创新平台和宽泛的设计参数（即它所需要的是客户关系管理软件程序），网络合作者按照这些标准提供软件产品，为创新平台提升价值。
由此，引出了几个重要问题值得思考：这些创新理念在哪里？企业应该联结怎样的创新网络？如何联结？企业应该在多大程度上利用创新网络？
组织能力
显然，企业在参与网络中心化创新的活动中扮演着不同的角色。他们与网络成员也有不同的关系。角色不同，关系不同，对企业组织能力的要求也不相同。
例如，销售力网络公司需要领导全球合作者网络，而3M公司是创新思维的寻求者和网络中专家智慧的利用者。与此不同，IBM公司希望自己成为开源软件运动的促进者和领头羊，但是它并愿意在其中发挥协调者的作用。我们还应该考虑关系能力。销售力网络公司需要的是与一群全球合作者互动的能力，而史泰博公司、杜卡迪公司则需要与广大的发明者（或产品用户）形成的网络进行互动。
总之，不同类型的网络中心化创新需要不同的能力。明确了你公司计划在网络中心化创新中所要承担的角色以后，就能有针对性地集中企业的组织能力和竞争力。
