青啤早年的发展模式是“低成本扩张，做大做强”，单一的数量级要求让青啤在后期整合过程中吃了不少苦头。如果不改变这种单一的增长方式，青啤的发展很难稳健，很难实现质量与内涵的提升。后期，青啤践行整合与扩张并举，在思路上把低成本扩张提高到与自我滚动发展同等重要的地位，从而在做强做专的基础上实现快速做大。
行动指南
从追求规模优势向打造竞争优势转变，规模与竞争力辩证统一，是企业理性的升级之路。
8月10日 江轮入海
青啤江轮入海第一步的规划就是，打造我们的战略管理系统，建立匹配的数据分析和运行机制，换句话说，江轮入海，需要解决船体从江轮到海轮的升级、导航能力和驾驭能力的提升。通过江轮入海的转型，我们的组织、人员、文化、品牌、资源等结构得到了实质的改变，增强实力的江轮为顺利入海作好准备。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
计划经济时代的青啤，畅销全国、供不应求，如此背景下，根本不可能也没有必要拥有自己的销售网络。在金志国看来，1996年以前，青啤只是全国最大的啤酒生产车间而已，“那时候青啤没有自己的销售公司，一把手用一支笔就可以把啤酒全部销售出去，因此在计划经济向市场经济的转型期，作为较晚进入市场竞争的企业，青啤也吃尽了苦头。”金志国回忆道。
接任青啤总裁之时，金志国将多品牌的青啤比喻成一艘由几十支舢板集结而成的“江轮”。“之所以称之为江轮，是因为那时青啤身上计划经济的影子犹在，还不完全具备全球市场竞争的基本能力”。金志国深知，江水并不平静，暗流涌动，江流汇成海的自然规律让他很是清楚“青啤”号的下一站必是顺势而为，尽快进入国际领域的商海。对江轮的改造迫在眉睫，但是，江轮入海该从哪里起航？
“市场经济的大潮冲击青啤的时候，我们依然没有自己可以控制的网络。所以我们拿出建工厂的资本来建市场，建我们自己的网络。”金志国说。伴随着“高起点发展、低成本扩张”的“大名牌战略”的推进，青啤开始有意识地在全国铺设销售网络。在青岛当地生产的青啤主品牌，在全国50多个点形成的蜘蛛式网络，形成了青啤主品牌销售的广域网。当年，青啤在全国17个省市收购、兼并、新建的生产基地，形成了青啤系列产品在基地市场的区域网。至2002年，青啤已经在全国形成了主品牌、系列品牌，广域网、区域网相结合的复式网络。
青啤正在从计划经济这条“江”驶入国际市场这片“汪洋大海”。
行动指南
在不同的发展阶段，一定要采用不同的发展战略，要与时俱进。如果要继续生存下去，就必须变化。等意识到企业不得不变化时，往往已经为时太晚。
