成功的公司大都会建立自己的能够开发增长点的投资组合——有的针对基础投资、核心投资，有的针对能带来新的增长机会的投资，有的则着眼于高风险的长线投资。本章旨在阐述，怎样运用机遇开发法这种工具，创建能带来增长的投资组合。
企业在创新过程中需要解决源自两大类别的不确定性。一类是企业在开发与核心业务关系并不密切的新产品时所面临的内部挑战，这可能涉及科技、物流、采购、IT系统、生产等环节，以及企业文化和企业组织结构的层面。美国博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）2005年所作的一项调查显示，研发（R&D）支出金额位列前10%的公司所取得的金融回报，比处于中游的80%的公司好不到哪儿去。由此得出的结论是，R&D支出不一定会转化为增长，除非有比较有效的企业文化保驾护航。“企业组织结构通常容易被忽视，但如果深层的强大利益关系倾向于向核心产品及服务分配资源，从而怠慢了新产品，那就会构成一道障碍。据我们所知，许多前景光明的新产品都在企业内部的藤条上凋谢，就因为相关部门不愿意冒险对新产品进行商业运作；它们的注意力都集中在每股收益(EPS)的目标上。如何克服这些内部利益竞争，这本身就是一个论题，非本书所能涵盖，但已有优质的资源可供参考。另一类不确定性来自外部挑战，无论是向邻近市场打入现有产品或新产品，还是进军全新的市场，都会遭遇不确定性。邻近市场也存在挑战，因为可能需要开拓新渠道、接洽新联络人，甚至要去寻找新的客户群和供应商。有时，从前的盟友会变为竞争对手。例如，苹果的iPod和摩托罗拉的RAZR曾联袂开发出一款被命名为Rocker的音乐手机，当时的舆论普遍认为这是一剂势必会成功的良方：两种极为成功的消费产品要合二为一了！谁不想拥有它呢？原本的计划是，消费者把这部音乐手机放入充电器底座的同时，从个人电脑上下载歌曲。这不失为一个好主意，但问题在于电信运营商希望从中分得一杯羹，即希望消费者多从它们的网络上下载歌曲。僵持的结果是运营商拒绝赞助Rocker，于是500美元的售价使它超出了年轻消费者的承受范围。这成为了一个失败的商业案例，因为摩托罗拉RAZR的新手机服务计划都无从实现，而消费者可以花200美元买到一个iPod。人们确实还是两样东西都要有，而非一机在手两用不愁，但是他们从中节省了300美元。以此我们可以看出，就算面对的是相对熟悉的新市场，也远远不等于拥有了斩获利润的必胜把握。
如果是全新的市场领域，所面临的外部挑战可能更为艰巨。其中的不确定性包括要找准时机，建立产品认知，确定合适的价格点，探知需求深度，开拓良好的分销渠道和销售关系，必要的话可能还需要成立一支新的销售团队。
创建能够开发增长点的投资组合
把源自内部挑战和外部挑战的两类不确定性结合起来，可以得出一个简单的图，我们称之为能够开发增长点的投资组合图，如图5—1所示。
图的纵轴衡量的是项目面临的内部挑战的难易度（由下向上难度递增），横轴衡量的是外部挑战的难易度（由左向右难度递增）。当我们以左下角为起点，那么无论向哪个方向移动，不确定性都呈增加趋势，直至到达右上角，即该投资组合图的上限。使用这两个坐标轴，我们就可以开始建立项目的投资组合，利用各项目时间表和目标的不同，合理分配资源。
处于投资组合图左下角的项目，代表的是对现有产品项目的强化。这些核心创新可以提高现有产品及服务的利润率和竞争力。这些项目通常面对的是现有市场，利用的是已有渠道，因而其评估基于净现值分析，得出的数据就是经理们的业绩答卷。我们把这个投资范围称为核心强化区域。
在图中向上或者向外移动，就进入了增长轨迹区域。在这个区域内的创新项目旨在带来新生代的利润流，其不确定性程度要高一些，评估方法转为应用基于风险的净现值分析(riskadjusted NPV)。经理们呈交的数据要符合一个预期应达到的业绩区间，区间的界定就反映了不确定性的增加。在运作增长轨迹区域内的项目时，应该运用传统的项目管理流程，以便产品尽快进入市场。
投资组合的外缘，即图的上边缘和右边缘，这两个区域内的投资项目具有高度的不确定性，它们的价值主要是开发价值，净现值成分极少。这些项目应当被视作高潜能的种子系列，它们能够创造看涨机遇。这个范围内的机遇可以被划分为三类：新产品机遇（位于投资组合图的上部）、新市场机遇（位于投资组合图的右部），以及长线机遇（位于投资组合图的右上部，即前两类机遇的重合部分）。长线机遇区域内的投资项目具有高度的不确定性风险，内部挑战和外部挑战都很艰巨，但若取得成功，投资回报会极为可观。外缘区域内（包含新产品机遇、新市场机遇和长线机遇）的投资组合应该作为机遇开发型项目进行评估，着重衡量不确定性可以被减弱的程度和净现值的产生情况。
对于能够开发增长点的投资组合的不同区域，我们将逐个阐述。
