2001年，郎咸平对亚洲上市公司家族控股企业的研究发现，公司的第一大股东和第二大股东串谋在一起剥削小股东，亚洲家族企业仍存在着掠夺小股东的本质，传统的公司治理措施无法保护小股东。其原因在于亚洲企业治理结构可概括为关键人模式，关键人通常为公司的最高级管理人员或（和）控股股东代表，具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意权力。
3企业价值最大化
企业价值一般是指企业的市场价值，对于上市公司而言，其市场价值较容易确定，即公司发行的股份数与股票市价的乘积。但对于非上市公司而言，其价值的确定并不容易，企业价值是企业总资产的价值，企业资产不仅包括权益资本的投入，还包括债务资本及其他资本投入；追求企业价值最大化就是追求企业对来源于各种资本形成的资产达到最有效的配置和最合理的运用。无论是上市公司还是非上市公司，企业价值的实质是属于股东的财富，企业价值最大化的最终结果也就是能使股东财富最大化。
企业价值最大化的核心在于企业价值的度量。企业价值包括股东权益和负债两个部分的价值，其中负债的价值很容易确定，股东权益价值的一个很好的衡量标准就是股票价格。
美国学者曾经通过严密的推理，具体证明了这些“最大化”实质上都意味着企业股东财富的最大化。
【探究·思考】
现代企业制度对企业财务目标有哪些深层次的影响？两权分离条件下所有者财务目标与经营者财务目标一致吗？在企业生命周期不同阶段，财务目标实现路径一致吗？
随着企业规模的扩大和现代企业制度的诞生，两权分离成为现代企业的重要特征，即所有者不参与企业经营，委托经营者代理执行运营管理职能。所有者和经营者由于对企业的权益不同，二者的利益目标并不一致，且二者分别处于企业外部和内部，导致信息不对称问题，经营者有可能背叛股东的利益寻求个人利益最大化。比如经营者可能选择的“偷懒”、“增加闲暇时间”、“职位消费”、“追求豪华享受”、“提高荣誉和社会地位”、“滥用资产”、“讨好员工”、“过度投资”、“构建个人帝国”等逆向选择行为。
“逆向选择”是经济学和管理学中的一个含义丰富的词汇。“逆向选择”指经营者为了私利而做出背离为股东创造价值的目标的行为。只要所有者与经营者的利益目标不一致，经营者做出损害所有者利益的行为就难以避免。我国股权分置改革的目的之一就在于降低二者之间的利益冲突。
生命周期理论认为，所有的企业都是沿着一定的生命周期向前发展的，任何企业从最初的酝酿进入市场到最终退出市场都不可避免地存在四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在企业的整个生命周期里，企业的财务理念应跟随不同发展阶段的企业特点、投融资战略而有所不同，以实现股东价值最大化目标。
第一，初创期。
在企业生命周期的初始阶段，需要大量的前期资金投入，而来自销售收入的现金却非常有限。产品能否为客户所接受，市场能够扩大到何种规模，公司能否获得足够的市场份额，这些都具有很大的不确定性，因此经营风险会很高。为了把总风险控制在一定的水平上，企业应尽可能地降低财务风险。企业价值最大化表现为降低企业风险，使企业得以生存。
第二，成长期。
成长期的企业表现出来的主要特点是：企业销售规模快速增长，并能产生更充裕的现金流。为了满足企业发展的需要，企业既需要在市场拓展方面投入资金，以扩大企业的市场占有率和知名度，同时还需要及时扩大企业的生产规模以满足市场的需求，生产规模的扩大也需要企业投入大量的资金。这一阶段企业的经营风险虽然有所下降，但依然较高，因此企业必须采用低风险的融资渠道（如权益资金），将财务风险控制在低水平。
第三，成熟期。
企业进入成熟期，产品产量稳定、销售数量可观而稳定，并且利润空间合理。企业经营风险较低，其战略重点便会转移到保持现在的市场份额和提高效率，维持已经达到的销售利润率水平上。企业可以通过负债融资发挥财务杠杆的作用，借以扩大企业规模，从而实现追求利润最大化以达到企业价值最大化。提高的财务风险可以用降低的经营风险抵消，但保持财务风险在可控制的范围内是这一阶段的前提条件。
第四，衰退期。
企业成熟期不可能永远持续下去（除非它能创造巨大的市场，并能无限制地持续下去），因为市场的多变及新产品的出现等使之对旧产品的需求逐渐降低。百年老店已非常不易，千年老店更是闻所未闻。我们可以得出结论：企业的衰退是必然的！衰退期的企业应使传统产品的财务风险和经营风险都保持在适当水平，并通过新产品研制和开发寻求新的利润增长点，实现企业价值的最大化。
四、控制成本才能打败对手
日本著名企业家三井孝昭曾经说过：要想扩大市场，赚更多的钱，你就必须降低商品的成本。不断降低成本，降低价格，市场也就大了。作为总经理，身体的每一个细胞都应饱含成本理念，只有控制了成本才会产生效益。
台塑集团老总王永庆曾经面临一个艰难的投资决策问题。台塑集团下属的南亚公司，根据市场需求决定成立多元脂棉丝厂，当时有两个方案：一是直接采购一家德国公司的设备，日产量预计6吨；二是由南亚公司工务部门与生产厂家共同研究，自行设计扩建。王永庆比较了两个方案的成本之后认为后者更划算。工厂按计划建成，其多元脂棉丝产量迅速增加，跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。此后南亚公司在美国设立多元脂棉丝厂时也采用同样的方法。王永庆注重员工的生产效率，尽量少用人多办事。年产量20万吨的工厂，员工不超过500人，为同等规模企业人数的1／3，仅员工薪酬一项一年便可节约5000万美元，大大提高了企业的竞争力。
