无论什么时候，你都必须指明或者重新指定组织的发展方向，这里有6个问题，你必须依次明确回答。你可能听说过“如果进去的是垃圾，出来的还是垃圾”这句话。你的思维和决策的质量只决定于你最初所获得的信息的质量。
1.你现在处在什么样的位置？你目前的状况如何？
如果你的企业正陷于危机当中，并且需要请外面的一家咨询公司来帮助解决问题，那么咨询人员可能最先做的事情就是确定你所有商品或者服务的确切销售水平、你所有商品和服务的相对盈利能力、所有领域的变化趋势、你还剩多少资本、在可预见的将来你还拥有什么以及相对于你的竞争对手你所处的位置。这些就是你可以也必须从你自己那里得到的全部信息。
2.你是如何沦落到今天这个地步的？
是哪些因素及决策造成你现在的局面的，你自己回答这个问题。当你沦落到今天这个地步时，准备好面对“残酷的现实”吧，吉姆·科林斯是这样描绘你的现状的。不要退缩，也不要夸大其词，特别是当你的销售和盈利能力出现问题的时候。
杰克·韦尔奇坚持让他的经理们践行“现实原则”——他将其定义为“愿意面对真实的世界，而不是你所希望的世界”。
只有当不论现状有多么糟糕，你都有勇气公正地面对目前的真实状况时，你才能解决问题或者摆脱困境。重新评估你所有的商业活动。你正在做的每件事情对赢得和保持客户都是必要的吗？如果你与其他公司合作开展工作的话，你会省下多少开支？你会与邻近的公司共享一个仓库或者一家制造工厂吗？你会与其他企业共用一个会计部门吗？在没有降低产品和服务质量、减少对客户的服务的情况下，哪些工作你可以外包出去？
3.从现在起步，你想要实现的目标是什么？
你想要实现的目标是什么？清晰地描绘出你理想的结果。规划一下五年后的状况并想象你的公司是完美的。你对未来特定期限内想要达成的目标设定得越清晰，那么，你制订商业规划或者蓝图就越容易，而你所制订的商业规划会使你从目前的状态起步一直到达你理想的高度。明确你的未来目标以及你想要的结果。比如：
从现在起五年内你打算销售多少产品？
你打算挣多少钱（毛收入以及净收入），这些收入跟你的竞争对手相比如何？
有多少人会在你的企业里工作？
哪些人会成为你的客户，他们分布在哪些地方？
4．你如何实现你的目标？
为了创立你未来理想的企业你将采取哪些行动？列出一个单子。为实现你的未来目标你必须做的事情有哪些？将你能想到的每一件事情都写在单子上。当你想到新的行动、任务或者采取的步骤时，将它们也列在这张单子上。这些信息将会成为你实现商业目标的秘诀或者配方。
5.你必须克服哪些困难？你必须解决哪些问题？
要实现你的未来目标，在所遇到的所有问题和困难当中，哪些是最大的、最重要的？如果你的企业还不是一个快速成长的高盈利企业的话，那么造成这种后果的原因是什么？是什么拖了你企业的后腿？对公司的成长造成阻碍或者限制的关键性因素是什么？有时候，找出关键性的障碍并将其清除就会使你的公司成为一家盈利更多的企业。
6.要实现你的战略性目标，你还要获得哪些知识、技能或者资源？
倘若想在你所从事的领域里处于领先位置你还需要哪些能力？每个企业从诞生到成长都要依靠一系列的核心竞争力，但是随着时间的推移，你将总是需要获得或者发展更多的核心竞争力。如果你的公司已经是市场领导者了，那么你可以开发的、擅长的新领域是什么？最重要的是问问你自己，为了获得那些创造你未来的企业的核心竞争力，从现在就开始可以做些什么？
德鲁克的5个问题
彼得·德鲁克强调领导人要仔细考虑有关他们组织的几个看似简单的问题。提出这些问题可能只需花几秒钟，但是要回答它们通常得花很长的时间。这些明确、简单的问题会促使你及你的组织对自己的企业有新的认识。
以下就是这五个经典的问题：
1.你的企业是干什么的？
你的企业起初存在的原因是什么？你要努力为客户实现什么目标？
2.谁是你企业的客户？
确切地描述那些你重点关注的对象，这些人会对你的行动非常满意。
3. 你的企业对客户的价值是什么？
在哪些方面，你的公司做得特别好，以至于你的企业成为客户心目中的最佳选择？你如何超越你的竞争对手所设定的标准？
4. 你的企业努力要实现的目标是什么？
你如何衡量成功？
5.你的企业规划是什么？
你如何着手行动使你的客户满意并且获得最重要的成果？
我们建议：当制订规划的时候，你和你的团队一起花上足够的时间找到上述问题的正确答案。在上述五个问题的答案基础上，你可以计划下一步做什么、马上要采取什么样的行动？
