22个成员太多而且太难做出决策了。正如戴蒙回忆的，“某一时刻一个董事会成员告诉我，‘杰米，这几乎就像你扭动了他们的胳膊。’我说，‘很内疚。’我说，‘我不是为我自己扭你们的胳膊。我是因为公司’……我试图缩小董事会的规模。你没有过与超过20个的人开重大会议……你不得不拥有一个数量少些的人群。”董事会的第一反应是推迟。董事会成员都是朋友和伙伴，但是戴蒙很坚持——并且他获胜了。“他认为董事会过于庞大，所以他给克朗和我这个工作，”霍尔回忆道，“杰米说，‘给我减少到14人。’我们说，‘好的，我们来做这个工作。’这是很困难的，但是我们做到了。”霍尔回忆了“艰难”的第一年，这一年在关键部门有许多人员变动，以及作为业务重组计划的一部分而采取的迅速行动。通过这一切，戴蒙能够打造一个董事会级别的团队，一改分裂的状况而化为统一。“董事会很快变得优秀，有凝聚力。”霍尔评论说。新的问责文化的开始随着戴蒙的接任，第一银行开始被一种新文化所困扰。区分“我们”和“他们”的态度不得不被淘汰，以便组织成一个敏捷的、敏感的、有战略性和竞争性的团队。戴蒙的一些行动具有象征意义。例如，他要求给他自己一个简朴的中等的办公室，挨着其他资深主管和会议室，而不是镶木板的属于前任首席执行官麦科伊的办公室。戴蒙不仅是想平易近人和可被看到的，他也想参与到行动中。他也停止行政主管的革新进程，这个项目考虑到银行的财力状况是不可能承担的起的。
第5章
独立事业的新征程
戴蒙很快就插手每一件事情：每个操作和生产流程，支出和合同，补偿计划和报告体系。只要戴蒙所关注的没有什么是不可触碰的，无论规章、习惯或曾经是怎么样。这里没有声明什么是禁地或是神圣的。“我的态度不同，”戴蒙解释，“转型期间，每个人都会牺牲……我降低了董事会的补偿。我削减了董事会规模，削减了慈善机构，削减了所有东西。一旦你说，‘好吧，这是不同的，那是不同的，’你死定了。并且每个人都可以牺牲。”他的重点始终集中在细节上，并且要求自己和别人都要做到最好，戴蒙在第一银行广受赞誉。尽管他享受跟随威尔的那些年，那些令人印象深刻的第一幕，但他的第二幕，即第一银行才是他真正的试验场。据所见所闻，戴蒙打算带领第一银行成为它本应成为的，有竞争性和高度盈利的组织。
