1993年格林希尔刚到公司的时候一切正常，华尔街在那一年获利丰厚。但在1994年，美邦公司的营业利润为3.682亿美元，几乎没有增长，而1994年第四季度的营业利润下降了50%。在年底就奖金进行谈判时，时任美邦公司首席运营官的戴蒙要求公司主管领取5年期期票取代现金，但有一个条件：如果在期票到期之前公司主管离开美邦公司，那么本金将被收回。最终，投资银行部门的各位新主管接受了期票与现金混合的奖金发放方式，平静地开始研究工作。戴蒙与格林希尔的冲突超出了奖金发放的范畴，其分歧在于管理风格和管理哲学。格林希尔致力于推动公司的全球化发展，在香港和北京都设有办公室，在全球范围内寻找收购其他公司的机会。而戴蒙想要降低成本，控制格林希尔的开支。为了调解两人的分歧，公司出台了一份暂时性的解决方案：1995年夏天，戴蒙全权负责美邦公司的运营，而格林希尔专注于公司的交易业务。戴蒙发现公司债券交易部门并没有按照自己的要求降低风险，仍然进行大额交易，而且收益也不足，因此解雇了该部门的总经理。这被视为戴蒙牢牢掌控美邦公司的证据。1995年5月，该总经理被解雇后，有3名公司职员随他一起离开了公司。戴蒙已是满负荷工作，肩负整合美邦和希尔森公司的艰巨任务，同时
1
TheHouseofDimon
杰米·戴蒙的金融帝国还要负责摩根士丹利的投资银行业务。正如他当时所说的，仅是整合计算机系统就是一项艰巨的工作，而把希尔森公司和雷曼兄弟这一对运通公司的姊妹公司分离，就像是“分离一对孪生双胞胎”。
