如果有对他的褒奖，戴蒙宁愿是直接授予他的团队，他把他应得的荣誉都给与了他的团队。“当你管理一个团队的时候，……你只是其中的一份子。我感觉我就像是在驾驭一匹野马，为了生活而坚持着。”他在耶鲁管理学院峰会上对听众这样说道。
戴蒙的小圈子是一群亲密的高级管理人员，其中很多人已经跟随他很多年了，包括20世纪八九十年代在花旗集团的一些人。摩根大通的领导层由十几位高管组成，他们都是执行委员会的成员。下一个级别是大约45人的管理委员会。从他在48层的办公室开始。戴蒙每天拜访在纽约的委员会成员，谈论三四分钟。对于纽约之外的成员，一般打一个简短的电话。尽管也使用电子通信方式，戴蒙还是喜欢尽可能的面对面交流。他从不浪费时间，但把这种小型的会议视为了解银行6个业务部门情况的最有效方式。
为了使管理人员能及时向他反映问题，戴蒙并不限制相关负责人拜访他的办公室或打电话。他甚至会联系与项目或任务有关的任何级别的任何人。这种超越级别的交流贯穿于日常的业务之中，形成了独特的、高效率的管理模式。
此外，摩根大通的执行委员会每周举行半天的会议，每月举行一天的会议并聚餐。戴蒙每月都与每一个业务部门的领导团队举行几个小时的会议。同时，他还定期召开简短的现场会议。他的同事把他描述为具有非凡的记忆力，可以把问题和细节记忆数周。
当视察纽约之外的银行分支机构时，戴蒙坚持与职员对话，例如举行全体员工大会。他也会拜访资深的管理者、当地政府、监管机构、客户、新闻界以及其他他认为重要的人物。
然而，戴蒙的公司并不是由他一人唱独角戏。公司就像是一支交响乐队，其中的每一个人都必须协调一致，避免发出刺耳的声音。在其他许多公司，某个部门不了解也不在意其他部门在做什么。而在摩根大通，为了推进全球化，协调与团结是至关重要的，他们致力于在金融危机之中由零售银行发展成为巨大的投资银行，并同时完成了两笔大的收购。
提起对贝尔斯登的收购，在谈判开始的那一夜，数百人在没有得到通知的情况下，连夜返回工作，戴蒙深受感动。每天早上7点开始的例会，所有可能有关的部门、业务线和地区分支机构都参加，而这样的会议经常一天要举行数次。戴蒙骄傲地说：“如果看到我们的团队，你会受到震撼。”
但是这确实是由戴蒙，这位绝顶聪明、善于表达、说话语速飞快、具有幽默感、看起来平易近人的管理者，领导着摩根大通走过的发展之路。
杰米·戴蒙的起伏戴蒙已经经历了两次高峰，还有中间的一次低谷。作为花旗集团前主席和CEO桑迪·威尔（SandyWeill）的门生，戴蒙花了17年的时间把巴尔的摩市的一家消费信贷公司发展成了一个金融帝国。随着威尔公司——一系列的名称如商业信贷公司、普美利加、旅行者公司、花旗集团——进行越来越多的收购，戴蒙在业内的影响也日益扩大。他为威尔工作时的职务包括美邦证券的CEO、所罗门兄弟公司的领导之一，以及旅行者集团和其后的花旗集团的总经理，他当时被广泛视为是CEO的接班人。
由于多次与威尔意见不和，还和威尔的女儿发生了冲突，因为她试图在花旗集团内谋求更高的职位，戴蒙于1998年11月被解雇。直到2000年3月，他才结束了他所自愿接受的赋闲生活，出任第一银行(BancOne)的CEO。这家位于芝加哥的银行境况不佳，亟待转变。戴蒙组织了他的领导团队，发挥了他的魔力，使第一银行恢复了健康和盈利。2004年，第一银行被摩根大通收购。在过渡时期戴蒙担任摩根大通的总经理，并于2005年底正式就任这一职务。
