我作为院长的一个主要职责就是领导学校的融资开发。如果我们希望吸引最优秀的教职员工并且提高他们的薪酬，我们就必须具有足够的资金。维吉尼亚·克拉克，现在是史密森尼学会的领导人，成为了融资开发部门的领导人，并且帮助完善了整个部门的发展。当时，学校的总体预算大约为5 000万美元，其中仅仅只有一小部分是通过融资取得的 我们需要更多的融资资本。
在我加入沃顿之后不久，我就召集了融资开发小组进行商讨： 你们每个人负责筹集多少资金？
他们说： 那不是我们的工作方式。
那你们怎么做？
我们到外面去会见不同的人，我们让他们准备接受院长的接见以及融资需求。
你们的意思是所有的事情都取决于院长和他们的谈判情况？ 我问道。很显然，事实就是这样的。
我对此有不同的观点。我告诉融资专员，我认为他们应该有自己的目标，并且他们每个人都应负责筹集一定数量的资金。他们的脸色变得苍白。没门！他们从来没有承担过筹集资金的个人职责。我补充说： 然后，如果你们完成了目标，就可以获得奖金 数量不小的奖金。 在此之后不久，这个部门1/3的人选择了离开。他们不希望按这种新方式进行融资。我们不得不替换了另外1/3的人员，最后我们只保留了1/3 我们另外招聘了一些员工。
这样，我们设立了融资目标，并且开始筹集到大量的资金。当人们完成或者是超额完成任务的时候，正如我之前承诺的，我们给他们支付了奖金。
当宾夕法尼亚大学听到我们给那些完成融资目标的人们支付奖金的时候，整个融资中心小组爆炸了。他们问是谁授权我给这些融资专员支付奖金的。宾夕法尼亚大学有很多人在为融资服务，但是他们没有筹集到足够的资金。宾夕法尼亚大学有一个发展小组，就像沃顿一样，他们提出这两个小组应该共同合作，向宾夕法尼亚大学和我汇报工作。嗯，我很早就认识到这种体系是无效的，原因很简单：宾夕法尼亚大学的目标和沃顿商学院的目标相悖。宾夕法尼亚大学发展小组的目标是尽可能多地从沃顿的毕业校友那里筹集资金 那些拥有大量资金的人 而不是从宾夕法尼亚大学的校友处筹集。而我们的工作是为沃顿筹集资金，这是两种不兼容的目标。
我和宾夕法尼亚大学的关系并不那么恶劣，但是，当时它们并不习惯于在这种任务中和我这样的人打交道。我就直接和他们说： 我们打算做一些事情。我们不希望损害宾夕法尼亚大学的利益。相反，我们有责任支持并帮助宾夕法尼亚大学。但同样地，宾夕法尼亚大学也有责任帮我们实现沃顿的目标。 毕竟，沃顿的强大有利于宾夕法尼亚大学的强大。
在我们开始新融资方式之前，沃顿每年大约筹集的资金为300万美元。当我七年之后离开沃顿的时候，我们的融资能力达到了每年3 000万美元，而现在，沃顿的融资能力远远高于这个水平。
