乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：“嗨，安肯!我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”
在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体！
“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”
我把他放在哪一个自由范围里？第三级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。
现在猴子在哪里？在他的背上。谁扮演员工的角色？他。我扮演怎样的角色？上级指导的角色。
这是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间，因为我不必背着下属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨，乔治！你的猴子现在处理得如何？”
请记住：“事情进行得怎样？”这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，万一他忘记的话。
现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求下属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”；因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。
他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大？几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的几率有多大？几乎等于零。所以，我们现在对这个游戏已经渐入佳境。
千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。
所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一点，让下属自我规范说出：“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。第二点，如果他们说：“我们有问题。”除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题。”分派任务变得更简单，顺其自然，保持现状即可。
