1997年，弗兰克·里德（Frank Reed）和马修·巴克纳尔（Matthew Bucknall）找到我，提议成立一家维珍健康俱乐部。在这之前，他俩刚把亲手打造的健康俱乐部LivingWell卖给了希尔顿酒店，现在他们想尝试开设一家与众不同的健康俱乐部。他们认为与维珍一起合作，可以重新唤起消费者市场的活力，开创一种重视乐趣、物有所值和崇尚品质的新风。
英国现有的一些健康俱乐部因循守旧、缺乏活力，会费贵、限制多、服务差。诸多糟糕的情况和1984年维珍进军航空业时的市场状态相差无几。
弗兰克和马修花了两年的时间，研究和开发令人耳目一新的维珍产品。可当时的健康俱乐部市场容量似乎已经趋于饱和，并且成立维珍行动（我们把创立的企业称为维珍行动）的商业计划必须通过维珍管理团队的考核。
值得称道的是，弗兰克和马修成功做到了——一个服务态度亲切友好的大型健康俱乐部诞生了。1999年8月，我们在普雷斯顿成立了第一家“维珍行动”健康俱乐部。这个俱乐部比英国一般的俱乐部的规模要大，俱乐部注重趣味、物有所值，符合我们当初的经营理念。
我们成功的真正秘诀是：独立的经营管理方式、强大的品牌以及拥有雄心壮志的员工。在一个个满是险阻、荆棘遍布的行业里，我们渐行渐稳，在英国和国际市场上不断发展壮大。
然而，维珍行动的重大商业转机是收购了南非的“健康与球拍”俱乐部，这使维珍行动从一家小型的英国俱乐部一跃成为业务面涉及南非的大型俱乐部。
我们大多数的成功事业都是雇用新员工，从零开始创业，而不是对现有的公司进行改组。不过创立维珍行动比较例外，可以说是两者兼有之。我们能在西班牙和英国买下一些已经经营了一段时间的俱乐部，这主要归功于维珍管理团队的努力，他们还将这些俱乐部进行包装、以维珍品牌命名并重新推向市场，并激励员工以崭新的精神面貌投入到工作中。
收购英国赫赫有名的老牌健身俱乐部“霍姆斯之家”就是一个很好的例子。马修和帕特里克·麦考尔（Patrick McCall）看到了能让这家俱乐部重新焕发活力的商机，并打算将其打造成维珍式的俱乐部。意识到我们必须花钱重新进行品牌定位和对俱乐部进行重新包装后，帕特里克就说服“霍姆斯之家”的投资者参股维珍行动，和我们一起经营。
其中的一名投资者是博桥集团（Bridgepoint），这是维珍行动成立初期的合作伙伴，这家集团曾将其持有的股份全部卖出，但现在愿意以更高的价格买回。我认为投资者们应该乐意合作，因为这家公司现在是全球排名前三位的连锁健康俱乐部之一，其业务正快速扩张到意大利、西班牙、葡萄牙和迪拜等国家和地区。
现在，维珍行动仍然怀抱着创业、独立思考和信守承诺的精神，并创建了一个强大的品牌。在我看来，维珍行动的成功充分证明了挑选合适的管理人才的重要性，但同时要赋予他们自主权，并提供相应的资源，这样他们就能创建一个世界一流的企业。
***
尽管我们曾经确实想要放弃一两家公司，但我们不会让任何一家维珍公司陷入破产的境地。因为声誉就是一切。对于维珍旗下那些经营不善的公司，我们通常都会助其把债务还清后，然后重振旗鼓，继续前进。
“继续前进。”这句话说起来容易，但做起来很难。这也是你为什么要与诚实正直的人共事的一个重要原因。
偶尔的直言不讳也不会带来什么伤害。不过1996年，戈登·麦卡勒姆的话却让我感觉像是被当头泼了一盆冷水。那时，我请他对维珍集团进行事实求是的评估。他对我说，维珍基本上就是一个名不见经传的英国名牌，要想真正成为全球品牌，就一定要增强实力，打入国际市场。麦卡勒姆的这番评价让我感觉自己好像是一个小学生，手里正拿着“一定要更加努力！”的学期成绩单评语。
如今，维珍的足迹遍布英国，我们正在尝试走出国门，寻求到国际舞台发展的机遇。我们已经向全球12个国家开拓业务，我们认为这些国家的市场环境适合维珍的发展，主要包括人口、消费者收入、对维珍品牌的关注度以及经营企业的便利环境。
迄今为止，我们在美国、加拿大、巴西、法国、意大利、西班牙、中国、印度、日本、俄罗斯、澳大利亚和南非大获成功。在本章的最后，我将谈谈如何让维珍品牌在这些文化多元而复杂的地区大放溢彩。
从维珍集团的角度来看，打入印度市场比进军中国市场更为容易。这主要是因为英国和印度具有很多共同之处，比方说，文化、语言以及印度成熟的法律体系。这些因素对我们来说至关重要。
在2008年维珍与印度塔塔集团联手组建维珍移动印度公司之前，我们一直在无线电台和喜剧节目领域进行小规模投资。在印度，我们采用成熟的MVNO（移动虚拟网络运营）模式遭到了印度法律法规的禁止，关于这一点我将在后面详细解释。我们只好退而求其次，与这个国家最大的一流公司建立市场合作关系。对维珍移动而言，这是个令竞争者垂涎三尺的商机：印度每月新增500万个手机用户，并且增势迅猛。
长期以来，我们一直致力于涉足印度航空市场，但没有获得成功。我们花了很长时间与德坎航空公司（Air Deccan）谈判，这是印度成立的第一家票价低廉的航空公司，并且在2003年增设了私人包租直升机业务。我与德坎航空公司的创办人、人称“戈皮船长”的G·R·戈皮纳思（G. R. Gopinath）会面，几年来我们一直设法入股快速发展的航空市场。尽管出现了SpiceJet和Kingfisher以及其他航空公司与德坎航空公司的竞争，但不知怎么回事，每次我们与德坎航空公司进行谈判时，他们的要价就会抬高一些。最终我们得出结论：在印度，这个行业扩张得太快了。后来，在遭受巨额亏损后，德坎航空公司与Kingfisher航空公司合并，现在成为印度企业家维扎伊·马洛亚（Vijay Mallya）统领下的UB集团的一个子公司。现在，我们只好退居一旁，衷心地祝愿他们一切顺利。
