后来，万科确立了“减法”战略，出售“怡宝”顺理成章地提上了王石的日程。
至此，与“怡宝”连在一起的另一个中心人物不得不提，此人正是黄铁鹰。根据黄铁鹰自己的描述，万科的“怡宝”交易大致如下：
1996年，我当时是香港华润创业有限公司的执行董事，正负责在中国收购啤酒和饮料公司。得知深圳最大的蒸馏水饮料厂――怡宝蒸馏水的大股东万科公司有意出售控股权，就同王石和他的班子见了面，这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。他们的售价计算公式极为简单，在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是――收购中国企业永远先易后难。
……
果然，在收购中期我发现进度慢了下来。我打电话问王石，究竟出了什么问题？王石在电话里向我抱怨，华润创业的收购条件为什么这样复杂和苛刻。原来他指的是：我们的香港律师要求万科公司在收购前要签署30多条对怡宝蒸馏水公司的资产和经营状况担保的条款。于是，我很礼貌和委婉地解释这是收购方对收购对象的一些不确定问题，要求出售方给予承诺的合理要求。讲着讲着，王石有点急了，他开始指责华润创业不信任万科，没有收购诚意。于是，我也急了，说话直截了当了。我说：“你也是个商人，请你站到我的角度看看，如果我把怡宝收到手后，怡宝在你经营时期的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业那样有信心，为什么你都不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果你说这些厂房和设备真是你合法拥有，你为什么连这个事实都不能白纸黑字地承认？我讲着讲着，发现王石不吱声了，他沉默了一会说：“那我们再考虑考虑吧。”3天后，万科在我们公司律师起草的收购合同文本上签了字。于是，怡宝的收购成了我在收购的14个公司中速度最快的一个。
更让我意外的是：签字时，王石当着他的一群下属，盯着我的眼睛说：“我们今后收购和兼并企业，也要向你们学。你让我们知道了专业和非专业的区别，我们4年前收购怡宝时，只用了1页半纸的合同，而你们收购我们是用了30页纸。我想专门请黄先生给我们讲讲企业并购的问题。”
后来，黄铁鹰针对王石和万科有了如下的评价：一个已经有了一定成就，又过了不惑之年的中国人，还能对世界保持这样一种新鲜感和这样开放的学习态度，在我所遇到的企业家中实在是太少了。而在收购怡宝完成后，面对采访的媒体，黄铁鹰更是脱口而出：“这是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”
也正是这次“怡宝”的转让，为后来华润入主万科搭起了一条“心”的桥梁。
3．银都――令人回味的转让
万科拥有的银都股权转让发生在1998年。这次转让，被王石称为是“一件令人回味和有意义的事情”，但却是不被公司内外明显感觉到的。
万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的％，1997年上升到％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。
