不管自己或其他外人如何看待“主动放弃个人股”，以及把自己定义为“职业经理人”，毕竟是王石把一个原始资本为零的企业发展成为中国房地产业的“龙头老大”。而他发起的万科职业经理人制度更是培养了一大批房地产专业人才，主导着当今楼市的市场动态。就像我们在引子里所说，王石之于万科，就像张瑞敏之于海尔一样不可替代。
因此，王石本人被业内公认为“中国职业经理第一人”也就在情理之中了，万科也确立了全面培养职业经理人的人才战略思路。
这也是后话。
3．万科不做“圈钱工具”
“圈钱游戏”之说也许不太确切，但对于职业经理人的定位，以及追求规范化运作的王石来说，还是颇能说明问题的。
正如我们在前文中所讲述的，万科在开始发行股票时，市场可谓冷清，而整个中国的股市只能用“胎儿”来形容。这种状况令人不安。于是，“政府救市”便成为当时股市的重大利好了。到了1992年8月9日，中国股市终于火山爆发――深圳发行的500万新股认购抽签表，就吸引了全国近百万投资者南下排队认购。其中数十万一无所获的股民群情激奋，最终于8月10日演变为震惊中外的“8?10”风波，进而导致了深圳市长郑良玉的辞职和中国证监会的成立。
于是，业内人士多有指称，在这样的环境下长大的股份制企业，走的是一条非常规的道路，各有各的命运。至于其时的股份制改造、上市发行等企业活动，则被金融界人士称为“一种公开的‘圈钱游戏’”。
在那个时候，有许多被改造的股份制企业成为人们所说的“翻牌”公司，不但没有从低效运作中解脱出来，反而成为一种圈钱工具。特别是一些企业领导人的不断假借股份制改造之名，最终造就了今天人们不断诟病中国股市的“原罪”。
如20世纪80年代，原野公司与万科同为深圳股份制的急先锋，但却走了一条与万科完全相反的道路。原野成立于1987年，是中国第一家中外合资股份制上市公司，曾以“150万元起步，两年净资产增长60倍”的神话名噪一时，上市后更被奉为“股王”。舆论界有声音说，“这是一个比万科更辉煌、更有噱头的企业。”
对比原野和万科不难发现，成立之初的原野国有资本绝对控股，占有60%股份。而后来的情况披露，港商及两位个人股东的资本都是由两家国有企业垫付的，是虚拟的股东。到了1989年4月，准备上市的原野股份结构已经面目全非，港商占据股份，国有企业也只剩一家，股份仅余。原野“在政策空隙中展开精心的‘寻租’活动，借股份制之名，通过官商交易实现了资本大转移和原始积累”。这期间，始终操控全局的原野董事长彭建东也适时地加入了澳大利亚国籍。
1992年7月，原野事发，被深圳证券交易所停牌，第二年重组更名为世纪星源股份有限公司。但抓捕后的彭建东也只能做个“驱逐出境”处理了。类似与原野的事例在当时并不在少数。
王石似乎是个例外，在这种“圈钱游戏”面前保持了自己的理性和冷静，选择站在这种“圈钱游戏”的界外。
人们常说，做企业如同做人。与类似原野的企业相比，万科与它们的区别，其实就是企业领导人之间的差别。这也许是万科20年屡屡探险，却能始终进退自如、屹立不倒的根本原因吧。
