1994年秋，保尔森和科尔津二人分别作为总裁和首席运营官，整天在世界各地会见客户、看望雇员，他们不知疲倦地忘我工作，努力解决高盛的诸多问题。保尔森还有一项艰巨的任务：削减 25%的支出。他们的辛勤付出终于有了回报： 1995年，高盛的情况开始好转， 1996年和 1997年获利颇丰。通过这次危机，科尔津和高盛其他一些高管认识到，未来公司如想抵御种种冲击，就必须学会利用公开资本市场，应用之道就是进行首次公开募股。
但 1996年科尔津向合伙人陈述高盛公开上市的理由时，却遭到了强烈反对。当时科尔津对公司并没有足够的控制力。合伙人担心此举会倾覆公司合伙人体制并可能摧毁公司传统文化。
1998年 6月，保尔森成为公司的联合行政主管。在他的大力支持下，科尔津最终赢得了胜利：高盛宣布于 9月进行首次公开募股。但同年夏天爆发了俄罗斯卢布危机，长期资本管理公司濒临倒闭，高盛的交易损失了数亿美元。此外，根据纽约联储的要求，它还不得不拿出 3亿美元对长期资本管理公司实施救助。手忙脚乱的高盛在最后时刻取消了首次公开募股的发售工作。
与保尔森关系密切的朋友都知道，他已厌倦科尔津，厌倦纽约，也厌倦了公司的内部斗争，他正考虑退出公司。然而 1998年 12月，情况却发生了戏剧性的变化：科尔津的重要支持者罗伊 ·扎克伯格（ Roy Zuckerberg）从高盛的权力机构 ——执行委员会退休了，该委员会只剩下五名成员：科尔津、保尔森、约翰 ·塞恩、约翰 ·桑顿（ John Thornton）和罗伯特 ·赫斯特（ Robert Hurst）。由于科尔津背地里与梅隆银行进行并购谈判，高盛董事会越发对他感到失望。
一系列秘密会议在不同地点紧锣密鼓地召开，曾在罗马帝国和克林姆林宫里发生过的政变最终在高盛上演了。董事们说服保尔森留下来管理公司，同时，保尔森和执行委员会的其他三名成员一致要求科尔津辞职。科尔津在获悉这一决定后伤心不已，潸然泪下。
保尔森成了公司唯一的行政主管，塞恩和桑顿则分别担任公司的联合总裁和联合首席运营官，他们都是董事长的后备人选。 1999年 5月，高盛股票开始上市交易，发售总额为 亿美元。
2006年春，保尔森任首席执行官的时间已远远超过自己的预期，他也早已攀登上了事业的巅峰。仅半年时间他就拿到了 1 870万美元的现金红利； 2005年，他是华尔街收入最高的首席执行官，总共获得了 3830万美元的报酬。在高盛，他没有遇到挑战者，他亲手挑选的接班人劳埃德 ·贝兰克梵则在耐心地等待时机。高盛已成为大规模并购交易的首选顾问，此外，它还是主要的商品及债券交易商。高盛在为对冲基金提供服务方面获利颇丰，同时自营私募股权业务也崭露头角。
高盛已成华尔街上竞相效仿的赚钱机器。
保尔森在高盛工作了32年。为适应新的政府生活，他不得不经历一段艰难的调整期。比如，财政部语音邮件系统的内存很小，他无法像在高盛时那样给员工留大段的语音邮件，因此只能打电话。有人建议他使用电子邮件，他却始终用不惯。有些电子邮件会通过保尔森的两名助理转达，保尔森让其中一人专门负责把邮件打印出来。他还很少让保安随行。有些首席执行官身边总有许多保安人员，但保尔森觉得这种做法不过是在向世人显示傲慢自大而已。
