德鲁克指出：一个组织的目的不能由组织自身来决定，而应由其顾客来决定。顾客对组织产品或服务的满意度能比公司的名称、公司章程或条文更清晰地界定公司目的。德鲁克简要论述了确定组织现有业务时需要回答的三个问题。首先，管理者要识别顾客：他们在哪里、他们如何购买以及如何吸引他们。其次，管理者必须知道顾客买的是什么。比如说，劳斯莱斯（Rolls-Royce）的车主买的是其运输功能还是其代表的声望？最后，顾客在产品中看中的是什么？举例来说，房主是由于价格、质量还是服务而从西尔斯（Sears）购买家用设备的？
管理者还必须确定业务未来是什么样以及它应该是什么样。德鲁克指出了需要调查的四个领域。首先是市场潜力：长期趋势怎么样？其次，由于经济的发展、时尚或潮流的变化或者竞争的原因，市场结构会发生什么变化？再次，什么样的可能变化会改变顾客的购买习惯？什么样的新观念或者新产品会创造新的顾客需求或者改变旧有的需求？考虑一下手机对付费电话的影响。最后，顾客的什么需求还没有被现有的产品或服务完全满足？联邦快递引入隔夜包裹快递就是发现和填补现有顾客需求的一个典型的例子。
确认过去和现在的战略
在决定一项战略改变是否必要或可取之前，需要清晰地确认组织过去和现在使用的战略。一般有以下问题：过去的战略是否被有意识地制定出来了？如果没有，那么能否对过去的历史进行分析以探明内在的战略已演变成了什么样子？如果已经制定了，那么这项战略有没有以书面的形式记录下来？在这两种情况下，正如组织过去行动和意图所反映的那样，一项战略或一系列战略通常能被查明。
职业管理
职业的探索和专业的帮助
“工作在哪里”也许是毕业生所问的第一个问题。
学生们面临的一个挑战是职业的学习过程。了解自己适合去什么样的公司工作、学会识别高报酬的职业、学会职业态度测试，这些都是能在你工作探索过程中有助益的工具。
为了帮助学生们学到更多探索职业的知识，大多数学院都有就业中心，所有学生在那里都能获得上述的就业帮助。
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诊断过去和现在的绩效
为了评估过去的战略如何发挥作用以及决定是否需要战略改变，组织的绩效需要被审查。组织现在的绩效如何？过去几年组织的绩效又如何？绩效的趋势是朝上还是朝下？在试图制定任何类型的未来战略之前，管理者都必须提出这些问题。评估一个组织的绩效通常涉及某种类型的深度财务分析和诊断。
一旦管理者拥有了关于组织现有状况的准确图像，制定战略阶段的下一个步骤就是鉴于现有的使命决定长期、中期和短期目标应该是什么。然而，没有对内外环境的审查，这些目标是没法准确确定的。因此，确立长期和中期目标与分析内外环境是相互影响的并行过程。
设立目标
一旦组织的使命被清晰地确定，那么就应该遵循前文所提供的指导纲要来决定不同组织单元的特定长期目标和短期目标。一般来说，长期组织目标应该来源于使命宣言。然后，应根据这些长期目标确立组织的短期绩效目标。随后，每个主要的部门要制定派生的目标。这一过程要从不同的次单元一直持续到个人层面。
