当公司希望或需要减少其经营活动时，使用的就是防御型或紧缩型战略。它们常被用于扭转消极趋势或者克服危机问题。其中三种最流行的战略类型是扭亏为盈（旨在扭转消极趋势并使组织重新获得盈利能力）、资产剥离（公司出售或者剥离自身的业务或部分业务）和清算（整个公司被出售或解散）。
当同时对公司不同部分运用不同的战略时，组织就是在使用组合型战略。大多数多业务公司会使用一些类型的组合型战略，特别是那些服务于不同市场的公司。举例来说，可口可乐公司在1989年就推行了组合型战略，当时它剥离了哥伦比亚电影公司（Columbia Pictures），同时扩张了其软饮料和橙汁业务。
伦理管理
多年来，新英格兰薯片公司一直是一家备受尊敬的食品公司。最近，公司扩张进入新的市场，以维持其雄心勃勃的增长规划。为了这样做，它需要吸引新的投资者，而为了吸引新的投资者，它就要显示其有能力每年给投资者提供可靠的回报。
为了实现这些目标，公司引进了一项新政策，将在每年6月30日使已生产的产品库存降至最低，此时正是公司财政年度结束之时。为什么要这样做？库存越低，被限制住无法流动的资金就越少。这种情况往往会使公司在年末处于一个更好的现金状况，而这意味着更多的钱可以作为分红交给股东。
作为一名最近被聘用的生产经理，简意识到这个政策有个不利之处。当6月30日库存水平比全年任何时候都低时，对薯片的需求却比任何时候都要高，最终结果就是无法用各种类型的薯片来满足全部消费者的需求。事实上，一旦库存降低了，就要花上超过一个月的时间来使进程恢复正常并再次顺利运营。
简预测，影响既包括年底销售量的损失，也包括许多与低库存情形相联系的运营问题。
对简而言，困境就在于是否要让高级管理层知道这些问题。简应该怎么做？
资料来源：Adapted from “How to Keep the Chips from Falling ” Institute for Global Ethics，
业务战略
业务战略是战略制定中第二个主要层级的战略，有时也叫做竞争战略。业务战略集中关注在既定的业务中如何进行竞争。一项业务战略在范围上比公司战略小，一般运用于某个单一业务的单位。虽然业务战略通常在性质上是随着情景变化的，但绝大部分还是可以分为总成本领先（overall cost leadership）、差异化（differentiation）和集中化（focus）三个类型。
总成本领先是旨在以比竞争者更低的成本生产和提供产品或服务的战略。成本领先通常要通过对经验和效率的结合来实现。更具体地说，成本领先要密切关注生产方法、日常费用、边际客户和诸如销售和研发等领域的总成本的最小化。达到低成本的地位常常需要公司发展一些超过其竞争者的独特的优势和长处。高市场占有率、获取原材料的有利方法、最先进设备的使用或者使大规模制造变得容易的特殊设计功能等都是这方面的例子。沃尔玛（WalMart）和家得宝公司（Home Depot）就已经采用了这一战略并取得了巨大的成功。
差异化的目的是使产品或服务在同类产品中成为独特的，由此使组织可以收取高于平均水平的价格费用。差异化可以采取多种形式，如品牌形象、质量、技术、客户服务或者经销商网络。差异化战略的基本目的是获取顾客的品牌忠诚度以及由此导致对价格的更低的敏感度。但遵从差异化战略并不是指公司不关心成本，而是指所追求的主要竞争优势应该是通过差异来获得。
