它们下一步很可能就会向联邦型的管理结构过渡，即当两个公司保持自身的治理结构和经营自主权时，要有一个中心权力机构为两个公司做出重要决策（调整新的产品发布、更多的分享部分、更多的汽车零件的交叉配置等等）。当联邦允许双方建立足够的联系和对于共同目标的意识时，那么建立完整的共生型整合的时机就成熟了。借此，雷诺和日产将会结束作为独立组织的存在，而是作为一个纯粹的品牌存在。
这个听起来比较合理的假设的情节表明，领导者可以将身份特征整合作为一个长期过程来理解，并且可以通过选择这四种整合模型来实现理论上的协调作用和组织现实中切实可行的动态平衡，这可以使他们获益。法航/荷航董事长兼行政总裁让西瑞尔?斯皮内塔这样对这种过程进行了说明［11］：我们仍然会向更好的整合迈进吗？如果能够创造更多的价值的话，我们将不排除会这样做。集团未来的组织形式将依赖于价值创造，而不是事先定好的方案。我们已经创建了大约十个专责小组（货运部、客运部、地区办公室、维修部、信息技术部等），用以寻求合作的机会。为了推进我们的联盟，我们经过三年的努力已经建立了一个战略管理委员会，它由8个成员组成，4个来自法国航空公司，4个来自荷兰航空公司，其中法国航空公司的主席有主要发言权。现在这个制度运作得很好。我们将会看到自己向着一个更优秀的组织结构进发。
注释
［1］Financial Times，Lex Gloumn，July 29，2005
［2］Business Week，September 29，2003：“Stalled：Was the Daimler Chrysler Merger a Mistake Many Say Yes—and Call for Schrempp s Head ”
［3］Financial Times，October 30，2000：“The Schrempp Gambit—The Chairman of DaimlerChrysler Offers a Passionate Defence ”
［4］DaimlerChrysler company annual report，2004
［5］The phrase was used by Schrempp in an interview with the Financial Times，October 30，2000
［6］Business Week，September 29，2003：“Stalled：Was the Daimler Chrysler Merger a Mistake Many Say Yes—and Call for Schrempp s Head ”
［7］La Tribune，March 22，2005
［8］在与法国航空公司联合之前，荷兰航空公司自1993年起就一直忙着与美国西北航空公司进行战略联盟。但这次联盟是很艰难的，原因在于美国西北航空公司和荷兰航空公司之间存在很深的分歧。
［9］根据公司2005年11月的公告来看，法航/荷航得到了航空业中最高的营业额（2004—2005年度共190 8亿欧元），同时在欧洲运输商中占据了最大的市场份额，并且在客运方面排名世界第三。
［10］Johnson & Johnson corporate Web site，March 10，2006
［11］La Tribune，March 22，2005
