一位朋友经常抱怨在他上班的路上有一段限速的道路：“好端端的一条路，凭什么要限速60码？真不知道交警是怎么想的！”这时总会有人站出来附合。初一听也觉得这位朋友说得很有道理，或许你有过这样的感受。我静下来后思考，交警在这条路的前后都允许跑到100码，唯独在这儿限速60码一定有他的道理。当你按照60码的要求行驶的时候，你是安全的，所以你不能明白为什么要限速60码；当你跑到100的时候，出事了，再明白60码的道理却已经晚了；当你跑到了100码仍然没有出事，也不能表示60码的错误，只是表明在100码时出事的概率会更高。我们不要用自己的生命挑战60码，相信在这个问题上交警比我们专业得多。这是每位开车的人必须读懂的“60码理论”。
员工对组织制度的执行大多如此。制度分为两类：一类是需要不偏不倚地按照要求去完成，这类制度称为“唯一性制度”。例如，针灸医生针刺某穴位，医学上要求的深度是1厘米，如果针刺了0.5厘米或者2厘米都是错误。另一类制度是岗位的底线要求，连这个底线都达不到，你就不能算是企业的员工了，我把这类制度称为“底线性制度”。翻开很多企业的制度管理手册，发现大部分制度都是底线性制度。
企业规定8点上班，并不是代表8点整你正好走到了办公室的门口，你就是优秀员工了。员工如果想每天踩准8点进办公室，一年迟到的次数估计是180次左右，可能不出一个月她就应该递交辞呈了，因为她没有达到制度要求的基本底线。某企业的管理非常散漫，既然很多人都要迟到一会儿，企业就随了大家的心愿，改为“迟到5分钟不算迟到”。可人都是有惰性的，大家又想踩8：05分的点进办公室，结果还是迟到。企业无奈地改为了迟到10分钟不算迟到，又改为了15分钟不算迟到……后来干脆出台了不算标准的“标准”：鉴于北京经常塞车，如果不能准点赶到办公室，只要提前打个电话过来，都不算迟到。当大家都在欢呼雀跃、歌颂组织“人性化”管理的时候，一个“伟大”的企业已濒临倒闭了。
北京某医院的头颈外科病人很多，平时大家忙于工作，交流学习的机会很少。科主任提出工作日每天提前一个小时上班，每个早晨安排一名医生给大家介绍个人工作心得以及学习体会。大家都是为自己学习，科室只是提供一个学习平台，因此不算加班，没有补贴。前年冬天，主任也邀请我体验一次他们科室早晨的学习讨论会。结果当天早晨正好下大雪，开车较慢，赶到会议室时，我迟到了，但面对同样恶劣的天气，科室三十多位医生，年轻的二十出头，年长的七十多岁，没有一人迟到。这件事情让我很多天都心有余悸，幸亏我只是旁听者，如果我也是这儿的临床医生该怎么办？如果那天正好是我主讲，结果迟到了半个小时，该如何收场？
一个具备一定规模的企业，员工表现优秀的占20%，表现合格的占60%，表现不达标的占20%。有人反对我的说法：“那在我们企业100%的员工都是优秀的！”但只要有考核，绝对不是所有的员工都是一样高的分数，这样就出现了好、中、差的区别，处于后20%的员工，随时都有被淘汰的风险。大家都进步了，组织发展了，对大家的要求也就水涨船高了，因为以底线性制度为基准，向上追求卓越是没有止境的，好与差的评价是一个相互比较的结果。
中国华为技术有限公司是一个发展迅猛的企业，也是中国优秀企业的代表。华为已成为全IP融合时代的全球领军企业，研发的产品已经应用于全球100多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为的员工都是从全国各地挖过来的顶尖人才，但华为的淘汰率仍然很高，只要你稍有松懈，下一个淘汰的就可能是你。正是激烈的竞争机制保证了华为公司裂变式的成长。
企业发展了，你没有发展，你就掉队了；企业发展快了，你发展慢了，你还是掉队了；别人发展了，你没有发展，你也掉队了；别人发展快了，你发展慢了，你同样掉队了。领导只会帮你指明前进的方向，不会背着你前行赶上队伍，你只能靠自己起早贪黑地追赶，靠你的双腿。不要以为你达到了制度的要求就是多么的了不起，这只代表你是“达标”员工，离“优秀”还远着呢！制度永远是底线，而不要把它误认为是你职场中的最高准则。
