干脆利落
电梯演讲四部法之所以能够帮助你与高级主管沟通，原因在于它促使你将思想组织成简洁的陈述。在与高级主管的日常沟通中，你一定要干脆利落，直奔主题。你的上司忙，高级主管也同样忙。通常他们希望你在谈话中言简意赅。在与机构高级主管会面之前，就准备好把你的想法总结成几个要点。
多谈解决办法，少谈问题
好的高级主管不希望你在与他们谈话时唯唯诺诺，他们希望你拿出积极可行的解决问题的办法。CGI-AMS公司总裁唐娜·摩里亚讲述了她希望手下的主管们应该怎样做：
我认为，你表示怀疑的方式很重要，需要深思熟虑，也需要技巧。作为主管，整个机构都要靠你来领导。你对某件事的焦虑、疑问和质疑肯定会被放大。处理的艺术在于承认挑战和弱点，但是要在建立建设性解决方案的框架内。你不能再像当基层经理时那样发牢骚、泄怨气。你可以承认问题的存在，但同时要有解决方案或快速制定解决方案。
我认识的一些新任主管喜欢就所有在特定情况下容易出错的事情小题大做。这是他们处理问题的程序，但是他们没有意识到，在上级主管面前这样的表现会留下事情比真实情况更糟糕的印象。同时，还给人留下了他们深陷忧郁情绪不能自拔的印象，而不是能够领导人们渡过难关的印象。在这个问题上检查一下自己的表现，要是发现你有这个习惯，今后尽量不要流露出世界末日将近的想法。
介绍工作背景环境
向高级主管汇报成绩和工作进展时，你可以通过介绍你的工作背景来更好地积累他们的支持和承认。为了写这本书，我采访了一位财富500强公司的主管，他的前任被炒鱿鱼，就是因为没能向机构高级主管们介绍工作的背景环境。现任的这位主管在同样的职位上取得了成功，他把成功的很大一部分归功于帮助主管们理解他和他的团队工作进展。采访时，他对比了他和前任的不同做法：
我前面的那个家伙只是把数字列到纸上，大多数高级主管都不太明白这些数字究竟代表了什么。和目标数字比较，他们能了解这些数字的意思。可是，对于和周围环境相比较或者在预算削减50%的情况下还能够达到这些数字的意义，他们茫然无知。高级主管们没能看到成绩，是因为我的前任没有花时间向他们解释是在什么样的背景环境下取得这些成绩的。高级主管们只看到了纸上的数字，并在此基础上进行判断。
我花费时间去解释是在什么样的市场环境下采取什么样的做法，介绍我们与过去相比要采取什么新措施。我做的就是把成绩放到大背景下，不断解释这些成绩的真正含义。我手下的团队还是原来那批人，原来他们的工作成绩要比我接管以后好，但是我认为在让整个机构理解团队表现的背景环境方面，他没有我做得好。
在高级主管面前发言
作为主管，正式讲话是家常便饭。但是令人惊讶的是，真正擅长讲话的主管并不多。说实话，在你的职业生涯中，有几次听到精彩的业务发言？大多数人的回答都是不多。通过针对不同的观众进行恰到好处的发言，将有机会使你在主管层的人群里鹤立鸡群，为你的机构争取到很多东西。有很多资料介绍如何当一名更好的演讲者。但是，我的管理顾问们提供了几项原则，如果运用得好，这些原则会帮助你在高级主管面前发言时成为一名高效的沟通者。
对你想达到的目标心中有数
帮助客户准备重要讲话或会议涉及恰到好处沟通的本质，我经常问他们想要在会上达到什么结果。为了使他们的预期结果清晰可见，我又接着问，“你希望听众的想法是什么？你想让他们感受到什么？你想让他们做什么？”对这些问题自问自答，能使你清楚地知道自己想要达到的目标。
针对听众做足准备
威瑞森公司的迈克·拉尼尔说，当他准备在高级主管面前的发言时，他试图把自己放在他们每个人的角度上，从他们的观点出发理解商业问题。他试图弄清楚高级主管们的痛处在哪里，他提的建议如何帮助他们成功解决这些痛处。你的主管们想要听到或需要听到什么内容？他们可能支持什么？赢得他们的支持又需要什么？
比尔·克里斯托弗（Bill Christopher）是麦克森公司（McKesson Corporation）一个分支机构麦克森流程技术（McKesson Process Technologies）的副总裁。他的工作要求他经常在高级主管们面前发言，同时又要聆听同僚们的讲话。依据这些经验，他总结出以下这些原则，可以在准备给高级主管们讲话时使用：
* 在准备向高级主管讲话时，首先要了解他们的想法、喜爱的风格和方法。
是观看的材料还是听的材料？具体细节还是宏观战略？做成电子表格还是幻灯片？使你的方法适合于他们喜欢的接收信息的方式。
* 与那些向他们做过发言的同僚沟通。
什么得到了赞同？得到赞同的讲话和建议的风格和内容是什么？
* 记住，形式先于功能。
基层主管的发言如果让人觉得不错并且很专业的话，他们要比那些即使观点很好但是发言草率的人得到更正面的关注。
