1.目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
2.客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3.破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
4.破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
图2 4中新市场破坏者们的经历印证了这一模式。从百得到英特尔，从微软到彭博，从甲骨文到思科，从丰田到西南航空，从Intuit的QuickBooks到Salesforce.com，新市场破坏性创新都遵循着这一模式。这种做法使它们成为成长的驱动引擎，不仅提升了股东价值，更推动了世界经济的发展。
按照这种模式开展的破坏性创新往往都能够成功，因为当一切发生时，先入者认为后来者对它们目前的良好状况没有任何影响。④在一段时间内，新价值网络中的成长并不会撼动主流市场的根基―事实上，先入者有时候还会因为破坏性创新而兴旺一段时间。此外，先入者还会因为察觉到威胁并作出回应而自我感觉良好。但是它们的应对方法出了差错，它们投入大笔资金去进行技术开发，完全无视于现在的技术水平本来就已经可以满足现有价值网络中的客户了。这样做的结果就是，它们让破坏性技术在延续性基础上去竞争―这种做法往往会导致失败。
这是一个令人吃惊的事实，这种模式会以梦想成真的方式冲击绝大部分管理者。想想吧，客户容易被取悦，竞争对手忽视你，你的渠道伙伴已经武装到牙齿，准备和你共同合作并取得双赢成长，还有什么比这更值得期待的呢？我们接下来会探讨这样的美梦为什么常常变成噩梦，以及如何应对。
