对戴尔来说，互联网是一项延续性技术。它使得戴尔的核心业务流程运作得更为顺畅，帮助戴尔在原有的结构基础上赚取了更多的利润。但是对康柏公司而言，通过互联网向客户直接销售产品的做法又成为破坏性策略，因为康柏公司原本的成本结构和业务流程都是面向店内零售的分销模式。
从破坏性理论的角度来看，如果没有戴尔公司（以及捷威公司），基于互联网的新生电脑零售商也能打败康柏公司这样的竞争对手。但是因为互联网维持了强者的实力，所以这些新生企业无法繁荣起来。
破坏性业务模式是企业的宝贵资产
一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量高价格的产品时，就会导致这一块市场的价格大跌―只要破坏者还在继续挺进，并和高成本的被破坏者争抢利润，价格就会不断探底。而如果一家企业尝试把高成本的业务模式带入低端市场，进行微利销售，即使收入增加了，也达不到企业的赢利底线，因为这些增加的收入都消耗在管理成本里面了。这就是为什么（如我们在第七章中所述）如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。
为了维持高额利润和健康的股价，优秀的管理者一定会向高利润的高端市场挺进，甩掉低端市场的低利润产品。逆水行舟，不进则退，企业如果停留在原地不动，就会陷入到无差异化竞争的泥潭中，和成本结构相似、产品档次相当的竞争者互相残杀。⑦
这实质上就意味着，每个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行“破坏”。这就是创新者的窘境，但同时也是创新者开拓的起点。破坏并不能保证成功，但是一定能助力成功：《创新者的窘境》一书中指出，采用破坏性策略能将增长业务的成功概率从6%提高到37%。因为领先企业的行为模式已经显而易见，所以高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。
