第五章为面临破坏性技术的管理人员提供了一种尊重或利用这一原则的方法。主流成熟企业基本只在一种情况（极少有例外情况发生）下能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位，那就是企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业消费者的力量的制约，能够自由地接触不同类型的消费者群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。换言之，当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业，而不是选择忽视或违背这些规律，那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功。
对管理者来说，这项原则的意义就在于，当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对高端市场竞争的企业也很难在低端市场获取利润。设立一个独立的机构，并按照大多破坏性技术利润率较低的特点建立一个能够实现赢利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行”优势。但随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定将在未来发展为大市场。
为了维持它们的股价，并为员工创造扩大其职责范围的内部机遇，成功的企业需要进一步发展壮大。一个市值4000万美元的企业只需要获得800万美元的收入就能在随后一年实现20%的增长率，但一个市值40亿美元的企业就需要获得8亿美元的新增销售收入才能达到20%的增长率，没有哪一个新市场有如此大的规模。因此，一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入。但第六章提供的证据表明，这通常不是一个成功的战略。
那些大型企业之所以能够成功地在由破坏性技术创建的新市场中抢占有利的市场地位，就是因为它们将推进破坏性技术商业化进程的职责交给了与目标市场的规模恰好匹配的机构。小型机构能够更好地利用小型市场上出现的发展机遇。大量证据表明，即使理性思维告诉他们这些小型市场有朝一日可能会发展壮大，但正式和非正式的资源分配流程使得大型企业很难将足够的物质和人力资源集中到小型市场的开发上。
