在啤酒游戏中，让大家都陷入了困境的某个罪魁祸首其实并不存在。我们不能怪任何人。拿故事中的三类角色来说，每个人的意图都好得不能再好了：都想服务好自己的顾客，都希望产品能在系统中平稳流通，也都想避免问题的出现。每个角色都对接下来要发生的事情进行了合理的猜测，也都依此作出了决定。这些决定不但有着良好的动机，而且符合逻辑。没有谁是不尽职的人。尽管如此，危机还是发生了—这是系统结构中固有的。
过去20年间，啤酒游戏在数以千计的课堂及管理培训班里演练过。来自五大洲的不同年龄、不同国籍、不同文化、不同商业背景的人，都做过这个游戏。有些参与者以前根本没听说过生产分销系统，有些则对此十分熟悉。但不管怎样，每次演练这个游戏，都会引发同样的危机。一开始，是出现无法满足的需求增长，系统在运作过程中积累起大量订单。存货卖光，延迟交货的现象越来越严重。接着，啤酒大量到货，订单却突然减少。在游戏结束的时候，几乎所有参与者都守着卖不出去的大批存货—举例来说，零售商给分销商每周8箱、10箱、12箱的新增订单，能让啤酒厂新增上百个订单，这种现象屡见不鲜。
如果说，足有数以千计的参与者，他们有迥然不同的背景，却都表现出了同质的行为模式，那么导致这种行为出现的原因一定超出了个人的范畴，它源于游戏结构本身。
有更多的类似啤酒游戏的系统，它们在现实世界的生产分销系统中造成了类似的危机。例如，在1985年，个人电脑内存条很便宜，也很容易买到，当年的销量下降了18%，使美国厂商遭受了25%~60%的损失。4但是到1986年底，短缺突然出现了，加剧了恐慌和过度订货的现象。结果，同样的内存条的价格涨了一到三倍。5半导体行业在1973~1975年也出现过类似的需求激增与崩溃现象。在整个系统经历了巨大的订单堆积和大量的运货延迟之后，需求崩溃了。这时，任何产品都可能在一夜之间下架。几年内，西门子、西格尼蒂克公司（Signetics）、北方电讯（Northern Telecom）、 霍尼韦尔（Honeywell）和斯伦贝谢公司（Schlumberger）都纷纷通过收购不景气的半导体生产商，进入了这个行业。6
正如1989年5月30日的《华尔街日报》的报道，“通用、福特、克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车，经销商积压的库存越来越多……这些汽车公司已经开始闲置工厂并裁减员工，其规模和速度是近年来未曾有过的。”7当时，美国全国的经济正经历着同样的需求激增和存货过度调整，经济学家把背后的原因称为商业周期的“存货加速器”理论。
类似的激增和崩溃循环也一直在各类服务行业中不断上演。比如，在房地产业中，这种循环是臭名昭著的，投机商故意抬高价格，以吸引投资者关注新的开发项目，更是人为地加剧了这种循环。1989年，马萨诸塞州的公寓开发商保罗·奎因（Paul Quinn）曾这样告诉《麦克尼尔–李瑞尔新闻时刻》节目：“公司办公室的电话响个不停，‘这该怎么办？’我们说，‘让所有人把5 000美元的支票寄来，上面写上他们的名字，然后把这些人列进候补名单吧。’我们接下来发现，很快就有150多张支票堆到了桌上。”市场迅速繁荣过后，又马上进入过剩。“那是一种缓慢的、越沉越低的感觉，”在某个到处是卖不出去的地产项目的海边小镇，奎因在接受采访时这样说：“现在，是时候为下一个增长周期着手盖房子了。不幸的是，地产行业的人都无暇顾及这个，他们都还忙着处理上一个周期留下的问题。”8
实际上，生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。现实中的零售商可能会同时向三四家分销商订货，在收到一家最先发来的货品之后，就取消给其他分销商的订单。啤酒游戏中，没有对生产能力设限。在实际情况中，生产商往往不顾生产能力的限制，满负荷生产，加剧了整个分销系统中的恐慌。生产商还会追加投资，扩大生产能力，因为他们相信眼下的需求水平会在将来持续下去。一旦需求崩溃，他们会发现自己陷入了产能过剩的困局。
类似啤酒游戏中的生产分销系统的运作机制，阐释了系统思考的第一条原则：结构模式影响行为。
结构模式影响行为
当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
