在回答总统的一个问题时，我说我们不可能知道什么事情可能引发一场大风暴。打个比方，要应对森林火灾，更重要的不是知道起火的原因，而是作好防火和灭火的准备。
我的警惕性是正确的，但我也误读了即将到来的那场大灾难的原因和规模。特别是，我的讲话中丝毫没有提到房市或房贷中存在的问题。
我自信满满地离开了戴维营，相信我会与我的新老板建立良好的关系。温迪也有同感，尽管她最初是反对我为布什效力的。后来我才知道，考虑到温迪为希拉里?克林顿组织的募捐活动、我与华尔街的关系，以及我们对环保事业的狂热支持，总统对我们是否能够适应新的环境同样有所担心。同我们一样，他离开戴维营的时候也充满了信心，对我们的感觉也越来越好。事实上，在2009年1月，总统与第一夫人在戴维营度过最后一个周末时，我们是少有的几个应邀参加的非家族成员之一。
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我在财政部的头几个月忙碌而又富有成效。财政部在政府决策过程中不再是个无足轻重的陪衬，只知道等待白宫发号施令。我组建了我的高层团队，让鲍勃·金米特（BobKimmitt）留任常务副部长，但改变了他的角色。一般来说，内阁各部的常务副部长负责的是日常事务，但作为一个做过多年CEO的人，我决定亲力亲为。鲍勃对华盛顿非常了解，对外交和国外事务也有丰富的经验，可以弥补我在这些方面的不足。随着危机的深化，鲍勃将为我们贡献他的专业才能、睿智的建议和卓越的领导力。我也很幸运地拥有了一位才华横溢的反恐与金融情报事务副部长，斯图亚特·利维（StuartLevey），正是他与我一起将伊朗排除到了全球金融系统之外。
我的团队的第一个外来的新人是我的幕僚长吉姆?威尔金森，他是国务卿康多利扎·赖斯（CondoleezzaRice）的前高级顾问，一个极富创造力的思想家。鲍勃?斯蒂尔出任国内金融事务副部长，他是我多年的同事和好友，曾担任高盛副董事长，2004年早期离开，为高盛服务28年之久。考虑到我的不祥之感和他对资本市场透彻的了解，这绝对是一个至关重要的任命。
我们有很多事情要做。财政部急需现代化。它的技术设施陈旧过时。有一套至关重要的电脑系统依赖的仍然是20世纪70年代的主机。更有甚者，一位名叫弗雷德·亚当斯（FredAdams）的伟大公仆30年来一直在手工计算着上万亿美元的财政债券的利息，几乎没有休息过一天，包括节假日。现在他已经到了退休的年纪！
为了节省开支，我的一位前任已经将市场厅（MarketsRoom）关闭，致使我们无法对华尔街和世界各地所发生的事进行独立和实时的监控。在蒂姆?盖特纳的帮助下，我们从纽约联邦储备银行的那个精英团队借了一些人，迅速在二楼重建了一个市场厅。有很多个早晨，市场厅就是我上班的第一站地。在金融危机中，我一度开始害怕纽约联邦储备银行的市场联络员马特?拉瑟福德（MattRutherford）的身影出现在我的大门口，他是以借调的身份加入财政部的，负责向我们递送最新市场信息。他带来的几乎从来就没有什么好消息。
我是一个务实的管理者，我试图营造一种独特的氛围和风格，不同于大多数政府组织的那种中规中矩的感觉。我坚持让别人称呼我汉克，而不是传统上的“部长先生”。我回电话的速度很快，特别注意走出办公室与人直面交流。通常来说，财政部长与财政部下属各司局的领导人接触并不多，但从国债局（BureauofPublicDebt）一直到印钞局（BureauofEngravingandPrinting），这些大大小小的司局几乎囊括了财政部的全部11万名员工。我相信，面对面的沟通能帮助我们避免错误，提高士气。这一点在此后我与货币监理署署长约翰·杜根的合作中得到了验证。约翰的部门负责监控全国性银行，在政策和预算事务方面听命于我。当危机爆发，我知道我可以信赖约翰的冷静和敏锐的判断力。
