财务是把货币从一只手传到另一只手直到它最后消失的艺术。
——罗伯特?W?沙诺夫（Robert W. Sarnoff）
大部分创业者觉得业务计划中的财务预测部分比较难写。如果他们要把计划给投资人看，那他们理应想把自己的业务表现得让人感兴趣，即便自己成就下一个谷歌公司。即使计划是为了企业内部使用，也仍然需要让员工们有个既有挑战性又可以实现的目标。事实上，做一个预测是是一种艺术，这些点子能帮助你掌握这些技巧。
1．少承诺，多行动。我从来没看见过一个公司达到或超过其最初的预测。创业者提出的数字是他们猜想投资人喜欢听到的，因此从那以后就开始走下坡路。作为一个经验法则，把销售预测除以100，同时在把预计的产品推出日期往后推一年，会对还没有产品原型的新公司比较合适。对于已经具备产品雏形的公司，除以10再加上6个月大概是合适的数字。
2．自下而上进行预测。想想一星期你能参加多少业务发展和销售会议——也就是四个或五个。然后用这个数字乘上成功的百分比，再加上6个月达成交易的时间。这个预测方法得出的数字比你使用保守方法来假设至少取得1%市场份额得出的数字小得多。
一旦做完了计划，给管理团队里的其他成员看，要求他们给予真诚的反馈。唯有这个方法才真正能自下而上地制订出一个自下而上的计划。不要让任何人使公司签署一个实现概率低于20%的计划。
3．不要超过12个月到18个月。任何超过这个时间段的事情对每个人来说都是一种时间上的浪费，因为你真的不知道什么时候才能推出产品，你只能幻想顾客会采用。如果你想做个5年预测，那还是为一个有50年历史的消费性商品公司去做吧。
4．每3个月重新做一次预测。从另外一个角度看，预测可能是个玩笑，就算你的年度预算得到了批准，然后到下一次董事会中又需要重新预测。最好要明白，每个季度都需要做一次重新预测，而不是假装“这次我们预测对了”。
然而，处在波动中且期限为3个月的重新预算会产生这样一个危险：员工会开始相信投资人不在乎持续的差额（我希望你别这么幼稚天真）。在一个新公司里，所有事情都是“短期的”，如果是长期的，公司也活不下去了。
5．不要把成本放在收入前面。我完全明白，你的新公司将是有史以来成长最快的公司，所以你需要建立一个基础结构来应对客户的冲击。做梦吧。运营精简一些总是必要的，因为你的挑战将会制造出更多需求而非满足。在我的职业生涯中，哪怕能听到一次“我们的预算太过精简以致影响到了业绩成长”这句话，也心满意足了。可是，我听到的永远是：“花得比挣得快，所以我们需要裁减人员。但是我们更希望你能多给我们点钱，因为辞退员工有损道德。”
6．与投资人通力合作。在董事会上让投资人先看到你美好的前景预期简直愚蠢之极，你应该提前征求他们的意见。不要把让自己处于猜想他们想看到什么的位置。如果你有坏消息，提前沟通就尤其重要，而用好消息让投资人吃惊则根本不是个问题。
7．站在每个部门收益率的角度进行思考。一段时期内每个部门都赔钱是可以接受的，但是在某些时候你不得不利用每个部门去挣钱。不要只期待有一家大公司能收购你（买你的东西），因为“凭运气”不是一个可行的战略。另外，你得知道每个部门（环节）具体到底赔了多少，这样你就可以估计出离赢利还有多长时间。
8．规划市场营销的成本。不要依赖于基于病毒式营销、流言、TechCrunch①和DEMO进行市场营销的如意算盘。有些公司的确依靠这些取得了成功，这千真万确，但是我们之所以听说它们，是因为这样的例子并不多见。用体育界的例子打比方，我们都知道迈克尔?乔丹和韦恩?格雷茨基（Wayne Gretzky）是因为像他们这样的人不多，而不是因为他们的故事平淡无奇。
你需要从一种机械的而非神奇的角度解释你创造需求的过程：广告费、点击率、每个月的绝对造访人次、网页转换率和单位客户收入等。这样，你的市场营销模式基于的假设才是你的公司具备可投资性和可行性的关键。
9．撰写一个一页纸的报告并坚持执行。就好像大部分董事会要花30分钟去解释，用一种新的方法来报告收入、成本和指标。你可能认为你可以选取几个数字来表明公司目前情况和参考历史潮流，但如果每个月都改变报告的方法就达不到这个效果。应对这种情况的创新性方法可以是，每当改变报告的方式，就把首席执行官和首席财务官的股票期权减少10%。
你如果能在同一个表里同时体现预测和结果，就必然会引起投资人的注意。比如说，如果你使用QuickBooks类的软件来做你的总账，那就也使用这类的软件来做预测。好的方面是你的数字会更容易理解，坏处是你要负更多的责任。
最后，如果你拿出一个所谓的瀑布预测（Waterfall Forecast），即一个表现你的预测怎样随时间改变的报告，就肯定会令投资人感到惊喜（在谷歌搜索引擎上输入waterfall forecast进行搜索，发现更多详细信息）。当你的收入预测通过而成本预测没通过时，你能强迫自己拿出一个瀑布预测报告，那么公司的立场会强势很多。
10．做好每一个成本预测。相对来说，少做一次收入预测无关大碍，因为一个新公司的销售预测其实存在很大风险。不过，如果你少做一次成本预测，那你将是个十足的傻瓜。没有任何借口少做一次成本预测，除非天灾，比如为你提供原材料的工厂烧毁，但即便是那样，你也应该有备用的厂家。
你认为财务预测需要一个做电子表格的高手，但我希望你明白为什么这种想法是错的。事实上，财务预测的质量取决于战略管理决策和通过沟通让员工理解这些决策——而不是财务人员制作表格的能力。
顺便说一句，写这一章时，我参考了一本鲍勃?普罗森（Bob Prosen）的书，题为《告别理论：令公司取得非凡成绩的5个行之有效的方法》（Kiss Theories Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company）。如果你对这个话题感兴趣，这将是一本非常实用
